“谁来经营十二五——首届中国药店经营十大经理人评选活动”的策划，探讨了怎样的经理人才能驾奴“黄金十年”。在近日举办的某医药行业峰会上，笔者提出“药店究竟缺什么？商品？人才？市场？”的问题，与会代表达成共识：“药店不缺商品，缺的是对商品的高效管理；药店不缺人才，缺的是对人才有效管理；药店不缺市场，缺的是对市场高效管理。”其中，尤为重要的是如何建立健全人才管理体系。
然而，药店界普遍感到人才之缺乏。而根据权威机构统计，行业内外高管人才流动频繁，经营类高管一年内存活率不到50%，其他类高管一年存活率为80%。笔者认为，这一现象需引起劳资双方共同反思，本文将分两期从劳、资双方各易陷入的五大误区作探讨。
近年来，药店圈普遍出现了“大连锁从对手或其它零售业态物色人才，中小连锁挖掘大连锁人才”的现象，从某一程度上反映出药店行业人才培养体系的不健全和用人机制的不完善。
人才的流动频繁，表面现象是“卖方市场”，透过现象看本质实际上是“买方市场”，因为流动的主要原因是人才被动离开，大多是往高处走，不少中层骨干一跃成为高管。笔者认为，从职业经理人的角度分析，中层骨干频繁流动有以下原因：
工资太低，前途渺茫
这是在岗中层骨干的普遍心态。分析原因有三：
1.对于劳方的“高管从外引进为主，内部提拔为辅”机制，导致了部分中层骨干心态不稳定，强烈感受到在原单位前途渺茫。 2.市场有需求。目前，中小连锁主要瞄准大连锁的中层骨干挖人才。
3.中小连锁开出极具诱惑力的三招——高于原岗位工资2~3倍的标准、到岗前先付年工资的50%左右、“高福利”或者“股权承诺”，诱惑了不少大连锁的中层骨干。
文化不适，融入困难
企业文化是企业的灵魂，先进的企业文化更多地体现在员工的认同感上。但是，每个企业的文化常有着较大的差异。“空降”的经理人到了新企业，首先要过“三关”：
1.快速适应新企业的企业文化，不要试图去改变；
2.迅速融入到新团队，让团队接受你，不要高高在上，曲高则和寡；
3.团队建设很重要，不要盲目“烧三把火”。
单枪匹马，能力高估
跳槽者一般是独立进入到新企业，很少有志同道合的团队同时跳到一个企业。而由于下属暂未了解新来的高管，多采取观望和不反对的态度，甚至是消极和不执行。
所谓“能力高估”，是指高管要“创新工作思路、形成工作计划、布置落实到位、指导下属工作和督导考核”等，而中层骨干主要是被动执行，因此，由中层转为高管的先决条件，包括个人的潜力，以及较长时间的角色转变过程，此过程的长短取决于本人的管理潜质，以及老板对你的“耐心”。
不够职业，消化不良
目前不乏如理论性MBA等的培训班，但主要对象是企业老板和最高层职业经理人，且大多数医药企业对人才都采取“拿来主义”；而行业也缺乏“定人、定向、定时”对由中层骨干蜕变而来的高管进行全面性、实用性的工作培训。这两大原因导致大批直接由中层进入到高管的人才，大多摸着石头过河，甚至将原企业、岗位的工作习惯、做法照搬过来，其结果往往是“消化不良”。
急于求成，逃避责任
在第一时间能出好业绩，既是老板所期望，也是经理人所要求。但是，业绩要续稳定地增长，决定于企业文化、工作氛围、企业机制、制度流程、以及团队整体执行力等条件是否成熟。这也是很多优秀人才到新企业后，难在短期有出色业绩的主要原因。
对于引进人才，有的老板是“用人才”，有的是“请方法”，但是，急于求成的心态常导致这两种方式“水土不服”，业绩在短期内不增反降时，有些手足无措者甚至选择逃避现实而逃之夭夭。
