药店品牌管理是药店形象战略管理的重点，药店的市场开发、质量管理、广告、公关等都是围绕品牌营销战略展开。
“名牌之争实际上是民族工业的命运之争，今天在市场没有硝烟的世界商战中，决定胜负的不是武器不是飞机、大炮，而是靠文化，靠品牌，靠形象”。中国医药营销企划与市场运营管理中心主任万祥军表示：衡量一个国家的国力可以从它拥有多少世界名牌看出来，遗憾的是作为排名世界贸易第六位的外贸巨人，却是名牌的侏儒，令每个炎黄子孙汗颜。由于我们没有名牌，同样的原材料消耗，最后生产出来的价值只有发达国家的1/10到1/6。中国是世界头号纺织生产大国，但纺织业步履艰难，全国的名牌服装几乎在中国生产，达上外国商标就身价百倍。
名牌不一定是大品牌，但大品牌一定是名牌
“中国告别短缺经济，进入相对过剩经济时代，药店的竞争必然要也经历价格竞争、质量竞争、品牌竞争、淘汰竞争四个阶段。”中国医药营销企划与市场运营管理中心万祥军表示：在激烈竞争中，各个药品的市场分额越来越向强势品牌集中，强势品牌产生良好的社会效益和经济效益，成为新的经济增长点。弱势品牌与强势品牌的市场分额及经济效益的差距越拉越大，销售难的企业实际产生了品牌认同危机。
所以，名牌不一定是大品牌，但大品牌一定是名牌。大品牌的特征是具有较高的超值创利空间。市场主导品牌通常享有较高的利润空间，是第二品牌的4-6倍，缔造高消费量。中国已进入品牌制胜时代。
药店品牌管理的核心是赢得消费者
“药店的品牌不是光靠策划设计就能够树立起来的，而谁赢得消费者，谁是在竞争中取得，形成名牌。”中国医药营销企划与市场运营管理中心主任万祥军表示：创造名牌有技术问题，更有管理问题。肯得基、麦当劳实际买的是文化，其规范的文化就、规范的服务，靠的是几十年形成的企业文化、企业精神。燕京啤酒这个中国啤酒第一品牌是怎样树立起来的？“燕京”地处北京郊区，过去被称为“农民酒”，面对的是北京两大中国啤酒巨头。他们取胜的法宝就是营销的成功。他们把销售不仅仅看作钱与物的交换，更是生产者与经销商、与消费者之间感情的交流。另外，他们还有一套公正科学的奖励销售政策，经销商在淡季销得越多，在旺季补偿就越多，其他如杉杉四服、科龙电器、中国建工、古井贡酒等大品牌也都是这样起来的。
药店引进品牌策略要因地制宜
在给药店制定品牌策略时，一定要因地制宜。不同的国家和地区以及不同行业，有不同的品牌战略。欧洲国家企业财大气粗，大多实行多元品牌战略，以适应不同的市场细分，而且产品形象往往大于企业形象。以日本为代表的亚洲企业一般实行企业、商标、产品三位一体的品牌战略，如三菱是总品牌，下面设三菱银行、三菱汽车、三菱重工、三菱电器等专业品牌。松下、索尼、丰田、大宇、三星也都是这种模式。
我国计划经济时期，企业品牌意识差企业名称是“地名+序号+行业名”，其产品没有自己的品牌形象，而国际著名企业具有很强的形象冲击力。如人们提到“壳牌”石油，可以马上在脑海中映出它的图形与色彩形象符号，但提到我们的“大庆”、“胜利”等大型石油企业，就没有这种反应。日本“三菱重工”的形象识别极为鲜明，而我们的“首刚”、“鞍刚宝刚”、“武刚”显然缺乏这种形象转播力度，以致国人对外国企业的认识度要比中国企业强得多。
现在我国许多著名企业大多实行三位一体饿品牌战略，但具体策略有不同模式。海尔集团在“海尔”总品牌下有冰箱、洗衣机、空调、彩电、电脑、洗碗机等专业品牌，品牌延伸是很广的。这种品牌策略优势是利用品牌优势迅速占领不同德 市场，不利因素是受资金、技术、管理制约，力量分散。而科龙集团采取与海尔不同的品牌策略：揣紧拳头，集中生产空调。牢牢占据行业“老大”地位。长虹集团是彩电业龙头老大，春兰集团传统优势在空调，但这两个企业这几年也不断进行品牌延伸，而且还进行了“惊险的一跳”：进行不相关行业的品牌延伸不同的品牌策略孰优孰劣很难下定论，这要看企业家的定力和控制能力。
品牌的特许经营
“市场经济都要经历商品竞争、资本竞争、品牌竞争三个阶段，企业在品牌制胜时代也要经历创牌子、经营牌子、买卖牌子的三个阶段”。中国医药营销企划与市场运营管理中心主任万祥军强调：但特别需要提醒国内一些中小企业的是，要关注国际上流行的特许经营制度，现在创造品牌的成本逐年以几何级数增长，失败的风险极大，如果自己实力不够雄厚。不必建立自己的品牌，可建立自己的品牌，可加盟具有市场潜力的著名品牌的特许经营连锁店，经营得法，照样有丰厚的利润空间。
