从当年到如今，市场环境、消费者、渠道等等都有了翻天覆地的变化，在这其间，区域经理的角色与定位也有了很大改变，区域经理所需要的能力结构也有极大的不同，从目前我身边接触的一些区域经理身上，我能够感觉到仍然有很多经理在工作上存在着不足，在能力上有明显缺陷，简单总结如下：
一、 追求完美；
一个工作项目，分不清楚形式重要还是结果重要，就会陷入过分追求完美的误区。
举个例子：某重点卖场，周六周日人流如潮，试吃台明显有些影响主通道，后被店总看到，直接将试吃台收回仓库，区域经理心急如焚，找课长及主管协调，因是店总发话，二人皆不敢做主，当期试吃推广即告夭折。
这种事，恐怕在市场操作过程中都遇到过，那么我就要反问一句：没有了试吃台，试吃就不能做了吗？难道促销员不会端着试吃盘在陈列旁边进行试吃吗？
表面上看是缺乏工作思路，不会变通，实际上，就是陷入了追求完美的误区
做一个活动，就要拉开阵势，五脏俱全；用一个人，就必须要学历高，从业经历多，能力强；开个会就要人员全部到齐，提前准备好，逐个发言；所有的工作项目，必须按既定的轨道才能前行，这些表现，就是工作上过于追求完美的误区。
二、 抓小放大；
这里面的小和大，指的就是工作项目的重要性。
小和大是相对的，其实在日常的工作中，没有绝对的工作项目重要性的大小之分，它是随着市场的不同阶段而不断变化的。
举个例子：一个区域市场的开发初期，单点销量的提升工作是小，开发工作是大，当市场的布局工作已经完成后，单点销量的提升工作就又变成了大，开发工作就相对变成了小。
区域经理要对自己区域市场的发展阶段有清晰的认识，哪个阶段哪些工作最重要也要明白，否则，就会进入在工作上抓小放大的误区。
市场刚开始开发，就拼命的在单个门店里做形象，对其它空白渠道视若无物；市场布局完成了，还要见缝插针的开发空白渠道，对单点提升不闻不问；促销员队伍已经稳定了，还在培训陈列标准，执行标准，对终端推销技巧毫不涉及；等等，都是工作上抓小放大的表现。
三、 销量与费用关系不清晰；
这个误区在很多区域经理身上出现，这虽然和缺乏财务知识有关系，但从根本上还是没有认真进行过计算，没有深刻认识到销量与费用的关系造成的。
举一个简单的例子：区域月销量10万元，固定费用1万元，费用率10%，如果增加5%的进货激励，销量可以达到20万元，表面上看是增加了20万*5%＝1万元的费用，但固定费用因为销量的提升，费用率降为了5%，实际费用率仍然为10%
例子很简单，很多人一看就明白，但在实际操作的时候就是很多区域经理认识不清，只看到了费用，却没有看到因此增加的销量，更没看到因此而摊薄的固定费用率。
销量与费用互为因果，经销商和渠道往往要求先有费用再有销量，企业方往往要求先有销量再有费用，这之间的矛盾，全靠区域经理进行协调，若区域经理都不能清晰认识到二者的关系，必然会出现乱花费用或者为省费用“一刀切”的误区。
四、会议过多；
在这个问题上其实是有两个极端，要么是不开会，一两个月也不开一次会的区域经理，要么是特别爱开会，有时候一天开个两三次也不嫌多的区域经理，这里只谈后一种，前一种大多是刚晋升，还不太会做“领导”，后一种比较有代表性。
区域管理中的会议大多是明确工作目标、确定执行标准，检查工作进度，安排工作计划，这种会议无可厚非，也必须要开，但如果一个经理管理下，会议特别多，就要搞明白究竟是什么原因造成会议多了。
如果是近期工作繁重，需要经常开会来安排工作，检查工作进度，这样的会，可以多开；如果工作都在正常进展，经理也能适时了解到工作进展，会议就不要过于频繁来开；如果是经理个人喜好，喜欢开会，那这种会议根本就没必要开！
如果一个经理又喜欢开会，又是上面讲的追求完美的类型，可想而知，做为这名经理下属的痛苦，也可想而知，这个区域的业绩会如何了！
五、工作思路不清晰；
区域经理做为一个区域市场的指挥官，直接决定了这个市场的操作方向，这就需要区域经理有清楚的工作思路，但实际情况是，很多区域经理有工作思路，但是没有清晰的工作思路。
工作思路如何来判断是不是清晰呢？
把每个工作项目按实际执行的顺序进行分解，分解后各个单元仔细考虑实际执行是不是可行，同时，各个项目之间考虑是不是有清晰、紧密逻辑联系，如果联系不够紧密，要把中间环节补上。
这样梳理过后，区域市场的工作思路就比较清晰了。
不清晰的工作思路往往有上面讲的两个问题：
1、 可行性不强；
2、 逻辑性不强
区域经理，一定要记住：只有你自己的思路清晰，市场操作的方向才能清晰，经销商的思路才能清晰，下属工作才能清晰，所以，在工作思路上面，要多花些时间来思考，要多花些时间来梳理。
六、组织能力欠缺
我所接触的很多区域经理在组织能力上都有所欠缺，但问题的关键不在这里，问题的关键在于很多经理认识不到自己这方面的欠缺。
组织能力其实就是资源整合能力，想把一件需要涉及多部门、多人员的事情做成，就需要有一定的组织能力，这需要把各部门、各人的资源、需求了解清楚，进而整合。
从主观原因上分析，区域经理由于大多是以销售工作为主，从个人意识里就没有重视组织能力的提升，所以造成了这方面能力的欠缺。
客观原因上分析，区域经理很少接触到能够提升组织能力的工作，比如大型会议的组织，重点客户的联谊会等等，所以，也在一定程度上制约了在这个能力上的提高。
虽然有主观及客观原因，但做为区域经理来说，一定要对组织能力的重要性有清晰的认识，试想想，连一个会议都组织不好的经理，公司会重用吗？
让你负责组织一个一百人的会议，你能组织好吗？
七、打工思维与老板思维切换混乱
打工思维就是从自己在公司生存、提升为出发点来考虑问题，老板思维就是结果第一，从如何把一件事情搞定为出发点来考虑问题。
做为企业打工者，打工思维必不可少，但在下属面前，就要有老板思维
而如果是和经销商谈判的情况下，就要在两种思维间不断切换，既要保证自己在公司能交得了差，又要促使经销商把要求的事情做成。
举例：和经销商谈前期进场费的承担，一方面要本着节省费用的原则，也就是打工思维，一方面也要本着替经销商考虑，要帮他分析费销比，也就是老板思维。
如果这两种思维不能清晰认识，不能轻松切换，在谈判的时候就会陷入混乱，甚至可能无法自圆其说，从而导致失败，也会让经销商轻视。
