战略对于医药企业的重要性，是显而易见的。正如一个人，如果没有目标，就没有灵魂一样。我们都知道，战略，就是定义为如何获取竞争优势的理论。管理大师德鲁克说，战略就是决定组织将要干什么以及如何干的问题。一般来说，就是通过确定或重新审定企业的愿景和使命，分析内外部环境，找出企业面临的威胁和机会、优势和劣势，进而寻求把优势最大化、把问题解决的最恰当方案。确定使命是企业战略管理的起点。
比如美国强生公司：“我们坚信战略对于企业的重要性，是显而易见的。正如一个人，如果没有目标，就没有灵魂一样。我们都知道，战略，就是定义为如何获取竞争优势的理论。管理大师德鲁克说，战略就是决定组织将要干什么以及如何干的问题。
一般来说，就是通过确定或重新审定企业的愿景和使命，分析内外部环境，找出医药企业面临的威胁和机会、优势和劣势，进而寻求把优势最大化、把问题解决的最恰当方案。确定使命是企业战略管理的起点。比如美国强生公司：“我们坚信，我们对医生、护士、患者以及母亲和其他所有使用和享受我们的产品与服务的人承担首要责任。”；蓝色巨人IBM：“IBM就是最佳服务”；杜邦公司：“以优良的化学产品提高生活质量”等等的描述就非常明确，也很吸引人。
世界五百强，之所以能成功，就在于一个坚定不移的核心战略。企业战略一般分为三个层次：组织战略、业务战略和职能战略。这三个战略的定义和关系，在此我不必多做解释，大量的关于企业战略书籍都可以看到。关于上述三家巨头的三个层次的战略分解，我也不再次展开描述了。
也就是这样的一种既宏观又微观的框架，对于国内的一些医药企业而言，尤其是一些中小企业，却不知道如何运用，或者说不知从何做起。更有甚者，错误的对企业进行诊断，把企业引入一个不归路。是理论的错，还是领导人的错，历史自有公论。无论是成者为王败者为寇，对于教科书而言，只是又多了一些鲜活的案例而已。
一般认为，中小医药企业机制灵活、管理方便、战略灵活适合小而专、小而精战略，钻空隙战略，进入空隙市场；经营特色战略；依附大企业战略等等。这些观点听起来很美，也确实在特定的历史拐点成就一些企业，可是也正在把一部分企业带入历史的死胡同。时异势殊，形式不同了，理论也会过时，理论也只能在特定的阶段大放异彩。时下笔者所能接触到的一些中小企业治理现状是：业务靠机会，政策、不能主动升级转型，引领潮流；组织结构四不象，没有重点，不能按照业务重点开展组织设计；企业的使命和文化等完全不能支撑到战略的实现；有部分企业使命的表达都有问题；更有甚者，使命是啥，对企业主而言，都是空白的。
正如前文所说，医药企业战略对于企业而言，就是一个企业的灵魂。不能确定自己正确的使命，这样的企业注定走不远。为什么很多小医药企业发展不起来，很快夭折？我个人经过文献研究，还是得出这样的结论：没有战略是其内伤！如果当下的中小医药企业老板能够好好学习一下有关企业战略的理论，然后把这些观点和自己的企业有机结合、借势和融入，我想企业的成长空间一定很大；反之，也只能是毒药，三年倒或七年倒，走不出历史的机会的宿命。走出历史的泥沼，需要把战略和企业的有机结合，中国需要大批意大利式的中小企业，我们才能真正成为产业强国，经济强国。
战略不仅对企业意义非凡，对于求职者而言，也有着现实的意义：
1、学习战略能帮助你客观的评价某家企业战略的有效性，这对于职业选择是非常有帮助的。未来东家提供给你的发展机会，在很大程度上取决于它竞争优势的大小。如果选择了一个有着好战略的企业，则它获得竞争优势的几率会比较大，你未来的职业发展可能一片光明；相反，你的机会自然会很有限。
2、在开始工作后，了解企业的战略以及自己在战略实施中的角色，对于个人的职业发展也是很重要。一般而言，你所处的部门角色的重要性以及与此相应的你的角色的重要性随着企业战略的改变而变化。
3、虽然在大企业里，战略选择工作通常仅属于那些非常有经验的高层经理的专利，但对于小企业和创新企业，许多员工却能参与到企业的战略管理过程中，如果你选择到这些企业里工作，你就有机会大显身手了。此时，战略管理知识就会派上用场。
通过上述描述，可以简单认为企业战略是仙丹吗？可能不需要回答，我想不仅操之在天，更操之在各位老板和职业经理人心中和手中了。
