近日，某省级药店联盟同时冒出两个：会议分头开，会员争相邀，说辞虽不同，目的却一样——团结起来，增加连锁药店在产业价值链上的话语权。但据笔者所知，该省连锁药店企业总共才百来家，虽然两个联盟的会员有些重叠，但每个联盟也就二三十家会员连锁，二三百个门店。姑且不说“一山难容二虎”，就凭这样规模的联盟，会有多大的话语权呢？
笔者认为，如果为利益相关方创造价值是联盟存在的前提，那么，能有效影响相关方的关注甚至决策的规模化，就是联盟发展的关键。
不妨这样简单地做一设想：假如某个联盟对某一品规一年的采购量也就几十万元，这足以令上游工业对你“另眼相看”吗？假如工业真的知道你的联盟也就三五百个小店，别人对你会有多大的政策倾斜？南京医药位居中国医药商业第四，下有9个直营连锁，西安杨森当年尚且可以对其说“不”，联盟是一个松散型组织，能有多大的话语权？
事实上，这几年国内大大小小的药店联盟大量涌现，此起彼伏，但真正在业界有影响、有生命力的却不多。究其原因，除了同质化、形式化等方面的原因外，规模化不足是其最大的软肋。有些联盟在成立之日便宣称订货量有多么可观，但过后就再无声息；有些联盟“一店独大”——一家连锁的订货量超过了其他所有会员的订货量，会员们失去了抱团的土壤……说到底，这些都是规模化“惹的祸”。
从本质上看，联盟其实就是一个松散型的连锁组织。用南方医药经济研究所所长林建宁的话来说，是“连锁后的再连锁”。因此，经营联盟应像经营连锁企业一样，要充分考虑其核心竞争力和发展空间。这其中，规模化是绕不过的一个“坎”。
药店联盟的规模化应该包括“质”和“量”两个层面。质，主要指的是联盟给相关方创造价值的大小、经营模式的差异化程度等；量，则是指联盟的有效会员门店数和可持续的品种采购量及销售额。前者一般靠具独创性和针对性的产品输出、管理支持、信息提供、培训服务等方面来解决，而后者则由联盟的品牌影响力以及操盘手的素质、能力、行业威望等来决定。
纵观国内成功的药店联盟，不论是正在深耕5000家单体药店（小连锁）的金百合，还是将500多家连锁会员近1万家门店紧密团结在一起的特格尔，无不是在“质”方面狠下了功夫、在“量”方面达到了较高程度的自由连锁型组织。
由此看来，要实现药店联盟的规模化，一要有独特的价值创造体系，二要有不断累积的品牌影响力，三要有一个合适的、具行业号召力的操盘手。舍此，联盟在产业链的价值分配上不会有多大的话语权，发展也一定难以长久。
