组织调整紧跟政策
由于普药营销链条较短,企业重点在生产,营销都交给商业公司或者代理商了,所以不需要也没有能力和相关政府部门建立沟通渠道,反正降价的话,大家都一样降。但是,在这样一个行业政策大调整的时代,企业内部必须设立“政策事务部”,或者提升市场部的地位,明确市场部“政策事务”的职能,直接向总经理汇报,配以合格人员,明确考核奖惩机制,使企业有专人研究国家医药政策,建立与关键政府部门的沟通渠道。必要的时候,要发出企业的声音,争取更多有利于企业生存的政策。近年不少企业将市场部或营销中心设在北京,意即在此。
明确战略培育品牌
普药企业的战略规划能力弱,战略执行力不强,经常只有年度考核指标,而没有企业发展目标,只有短期计划而没有中长期规划,这是导致普药企业在今天面临危机的根本原因。
普药产品的同类生产企业动辄几十个甚至几百个,主要竞争手段就是价格战,利润微薄;前几年GMP投入,债务缠身,好不容易赚点钱都还银行利息了,难以拿出钱来进行品牌投入;体制落后,薪酬不足以吸引优秀的营销人才加入,因此,品牌运作的理念或者方法缺失。
普药企业应该做最坏打算:产品没进基本药物目录或者不是定点单位,该怎么办?
根据笔者的分析,普药企业还是有机会的,那就是OTC市场。普药企业必须开始系统思考OTC运作。品种往往是战略的载体,在现有产品中梳理出能够操作OTC的品种,作为战略方向重点发展。如果有产品有幸成为“定点”了,与此战略也不矛盾,因为基层终端的操作也可以类同于OTC运作模式。如果有合适的品种,也可以考虑医院终端的操作。
至于如何培育品牌,也需要和产品联系起来。企业可以做一些基础工作,例如确定品牌名,做好商标注册和保护性注册,企业名与商标名的统一等。国家关于药品包装的“24号令”出台之后,弱化了产品商标名,树立产品品牌的难度加大,这个时候,企业品牌的重要性就日益凸显。对于品牌的传播,专业性很强,普药企业一般都比较缺乏相关人才,建议与专业咨询公司合作。我们看到六味地黄丸、藿香正气胶囊等传统普药,通过品牌提炼和传播,也是能造就品牌的,普药企业应该树立信心。进行品牌建设的初期,应该以区域性传播为主,做成某一区域的强势品牌,有了成功经验,才好进一步扩大区域。
梳理产品提升利润
一般的普药企业,也有十几年或者几十年的历史了,都积累了几十个甚至几百个产品,许多不赢利甚至亏损的产品也在生产,盈利的产品销售额也不大,如果能够好好梳理一下,挑选出一个或几个产品、产品线重点发展,通过品牌传播,提升高毛利产品销售额,降低低毛利产品销售,首先砍去既没有高毛利,销售额排名又靠后的产品,辅之以有效的激励政策,可以提升整体销售额的质量。
产品梳理是一项重要工作,产品梳理的过程实际上是企业对竞争环境、政策环境、发展战略、营销渠道、成本核算等各方面工作进行系统梳理的过程,是新一轮营销规划的起点。
打造队伍渠道下沉
习惯了普药操作的中小企业,感觉普药销售既不用招标,也不用烦神构建终端队伍,只借用商业公司或者代理商运作,且美其名曰“借力营销”,感觉活着比上不足,比下有余。
市场的变化已经逼得普药企业必须要建终端队伍了,渠道必须下沉,没有终端的企业永远长不大,迟早被并购。但是也不能盲目建设,这里有几个注意点:
1.区域选择:应该选择企业所在地及周边地区,第一年应该在1?6个,不超过8个,根据领导的能力和企业资源来定,这样管理成本最低,费用投入可控。
2.渠道选择:根据产品特性选择OTC及医院市场。因为是普药,OTC渠道可能比较合适,如果有好的品种,也可以选择医院渠道。在某一个区域,初期选择药店终端的数量不宜过多,忌随意撒网,不加选择,应充分调研,选择销售额大的优质终端。
3.领军人物选择:新建终端管理体系,必然会产生与原有体系的种种不协调,因此团队的领导必须有成功管理团队的经验,为人坚韧、心胸开阔、诚实守信。
4.团队构成:根据笔者多方观察,最佳配比是企业内20%,新毕业学生40%,业务所在地成熟业务员40%,地区经理最好在业务所在地招聘,这样市场开发与上量最有效率,也便于管理。
5.目标设置:如果是医院渠道,初期目标不宜太高,第一年允许亏损,第二年允许持平,第三年赢利,之后企业将看到希望;如果是OTC渠道,管理得当,配以适当传播,销售额应该得到大幅提升,而首年利润应该不指望增加多少,第二年减少广告宣传,销售额继续增加,利润会大幅增长。
6.市场保护:因为只是区域性终端操作,如果市场保护不好,外地货物流窜过来,不能妥善处理,整个终端操作体系则危在旦夕。企业一开始就要做好各种防窜货措施,严格管控货物流向和市场价格、招标价格。
7.培训:企业要逐步构建培训体系,开始的时候由市场部经理和销售经理兼任培训师,辅之以外部培训系统培训,构建营销队伍正规军,提升战斗力。
严控质量力抓研发
普药的价格战打得太厉害,以至于许多企业牺牲了质量。尤其是中药,投料不足或者不按处方投料,使得疗效大打折扣。从长期来看,这些企业一定是不能长久的,如果连自己企业的工人都不吃自己工厂生产的药品,企业信誉是不可能提升的。普药企业无质量提升优势,必将成为待整合的对象。
企业发展,没有远虑,必有近忧。造成中小普药企业今天的现状,有许多因素,但是更重要的是企业没有构建未雨绸缪的研发体系,这项工作,已势在必行。研发工作千头万绪,该外包的要外包,普药企业是不可能从化合物筛选开始做研发的,更多是合作与购买批文。要加强与研发机构的合作,条件允许的话,也可以为了好产品并购一些小企业。建设科学的研发激励机制,另外,还要构建制度让市场部、销售部充分参与到研发工作中来。
借助外脑系统提升
普药企业由于薪酬低廉,往往难以吸引优秀人才加盟,如此形成恶性循环,企业总得不到提升。不妨痛下决心,不惜“血本”与一些优秀的医药专业咨询公司合作,让他们帮助自己系统梳理、提升战略、品牌、产品、组织、研发等各方面的工作,为企业做出新的规划。经过初期项目磨合,如果感觉咨询公司是称职的,还可以发展为自己的营销顾问,这样,可以尽可能避免在许多方向性的问题上走弯路。优秀的咨询公司本身就有许多行业资源,可以为企业所用,将合作价值发挥最大。
