零售终端品类管理主要包括7个步骤：品类定义、品类角色、品类评估、品类策略、品类战术、品类计划实施和品类检查。
1.定义
品类定义是以消费者需求和消费者购物偏好为主要参考标准，并适当考虑终端经营管理的需要而对药店商品进行分类。比如用于治疗感冒的药品和用于增加抵抗力的产品，可归为1个品类（功能互补）。品类定义包括品类描述和品类结构。
品类描述是指用文字说明此品类的特性，包括和不包括的产品范围；品类结构是把此品类产品进行细分，确定子品类。比如目前对治疗感冒品类的结构一般分为针对病毒性感冒类产品、伤寒性感冒类产品、湿热性感冒类产品这3个子品类，其中每一小类产品进一步细分，包括儿童用感冒药和成年人用感冒药。根据价格、规格等标准，还可再细分。
2.角色
品类角色的定义是站在终端经营角度，研究如何对品类进行分工，给予不同的角色和衡量标准，并分配资源予以支持。一般分为目标性品类、基本常规性品类、偶然性或季节性品类和便利性品类4个角色。为对角色的定义更加精细化并符合实际，可将每一大类品类中的产品按照不同标准定义分为不同的产品角色，每一个药店可以形成自己的定义维度和标准。
例如，可以按照产品在零售药店中的重要性，将产品分为核心产品、基本产品、QR产品（快速响应产品）和补充产品或者区域产品；按照产品的销售贡献情况，可以将产品角色定义为高销售额产品、高购买率产品、高毛利产品等；根据销售情况分析和消费者调研的结果，还可以分为新品、主推品、正常品、淘汰品等。此外，还有品牌产品、合作产品（联营产品）等产品角色。
实践中，不同定位的零售终端，其品类定义可以是相同的，但一般情况下可以根据各自战略定位，将品类赋予不同的含义。比如，对于定位为吸引中老年患者或慢性病患者的平价药房，可能将降压药品类作为目标性品类，而一般的社区药店也许将该品类作为常规性品类。同时商品角色不会一成不变，需根据季节、市场和商品的更换情况进行调整，通过立体角色定义，把药品放至有效的组织中。
3.评估
在品类管理实施前后，均需对药店、品类现状和实施效果进行评估，目的是为全面分析零售商目前所处的状况，利用SWOT分析，找出与竞争对手的差距。通过数据分析，全面量化各项评估指标，为下一步做品类评分表提供数据支持。
评估不能只局限于毛利率、利润等财务指标，还需综合考虑库存、脱销率、单位产出、人力投入等非财务性指标。在必要的情况下，尽可能将非财务指标转化为财务指标，以便于更好地对评估结果进行评价。
此外，品类评估还必须有深度，需进行跨门店甚至跨年度的评估。一般应包括品类发展趋势、自身销售状况、竞争对手状况、供应商能力综合评判等。评估需要达到如下目标：淘汰与定位不匹配或对终端贡献低的品类；增加有市场潜力，能够帮助药店展现差异化的品类，满足患者日益变化的需求；根据评估结果重新分配资源，按照各个品类的贡献比分配，达到整体最优组合。
4.策略
品类策略是企业针对不同的品类角色的特点，结合经营目标，为实现品类经营角色和目标而制定的品类营销方案。在制定品类策略时，不能局限于针对大品类，需根据具体情况，针对次品类甚至单品进行品类策略的制定，将品类策略的制定纵深化。常见的策略包括：差异化策略、低成本策略、提高客单价策略、增加客流量策略、高毛利产品的销售策略、提高品类形象策略等。
5.战术
这是品类策略的具体实施手段，是在品类策略指导下品类管理工作的进一步延伸。包括产品优化组合，商品陈列的货架管理，产品价格制定，产品促销，新产品引进，高效补货等。品类战术是品类管理中涉及面最广的一个步骤，战术水平的高低，直接决定了品类管理的实施能否顺利。
6.实施
由于品类管理会影响到各方面各部门的利益分布，在实施过程中会遇到来自不同方面的障碍。比如企业高层领导传统观念的束缚，与供应商之间的矛盾，人才、信息系统、时间、成本以及部门内部之间协调的障碍等。
因此，必须协调好方方面面的关系，做好充分的准备，公司高层的支持及参与尤为重要。此外，品类管理可先从单一品类开始，待这一品类的实施成功以后再推广，降低实施风险。
7.检查
主要指对品类管理计划的进展进行监控、衡量和评价，包括对品类管理计划预期目标的管理，以及对品类指标体系的对照检查，并根据当前计划实施结果的成功程度，作出相应的调整和修改。
品类检查使业务流程具有较强的操作性，成为零售商和供应商日常决策的主要手段。品类管理计划是在对未来经营环境预测的基础上制定的，当环境发生变化时，原有的预计和计划就难以完成和维持，必须调整。通过品类检查，能够评估当前计划的完成情况，即目标的达成率，同时，将其作为另一次品类评估，并针对市场、竞争环境或消费者的变化，调整品类评分表指标、品类策略和品类战术，完成新一轮品类管理。
