[案例]
某市一所妇幼保健院，职工100多人，床位100多张，尝试推行绩效管理，经过几个月的努力，人事科长抱怨绩效管理不好推，难度太大，得罪人，矛盾多，领导也不支持，全靠人事科推行。领导则埋怨人事科推行方法不当，方案设计不行……最终不了了之，该院自动放弃推行绩效管理。
[分析]
笔者常听到一些院长抱怨绩效管理推行过程步履艰难，一些医院在推行中走了样，甚至中途流产。究其原因，集中在以下几方面：
观念不到位 观念决定行为，如果思想不到位，执行过程中肯定会出现阻力。观念转变应该是全员性的，若医院全体员工的观念彻底到位，将会激发所有人员产生无比强大的动力源泉，这是决定绩效管理成败的关键。
本案例的妇幼保健院在绩效管理的具体推行中，领导班子成员并没有达成一致认识，个别副职把这件事归为院长的个人事情，可想而知这样怎么会能成功？
方案缺乏科学性 所谓科学性，就是指方案设计、流程、指标选择等诸多细节，必须周密考虑到位。如指标的选择，一要是在被考核人的岗位职责范围内，自己能够控制和改变；二要能反映出主要的核心工作，而非一般的工作；三是指标符合SMART原则（即S：明确的；M：可衡量的；A：相关的；R：现实的；T：有截止期限的），以保障选取的考核指标具有可操作性；四是指标的权重合适而平衡，既要重视核心指标，又要考虑指标之间的均衡；五是指标的数据收集必须保证真实、可靠、公平。如果这5项内容不具备，势必指标选择和方案设计存在缺陷。
本案例这家妇幼保健院，在制定绩效管理操作方案时，计划指标选取中就缺乏这些关键要点。
面子文化是执行的障碍 怕得罪人成为绩效管理具体操作人员的共性心病，必然会导致执行的失败。该妇幼保健院院长缺少领导魄力，当运行中出现问题时，作为一院之长，不是做改革的先锋、做人事科长的坚强后盾，不是去认真分析问题的根源、采取合理的解决方式，而是回避矛盾，不承担责任，将矛盾推向人事科长。试想这样的领导怎么能保障改革成功？这家妇幼保健院的医务科、护理部、院感办没有担负履行起职能部门的管理职责，具体考核中出现重数量、轻质量的问题，致使考核流于形式。
执行人员缺乏技能 人事科是实施绩效管理的核心组织者，但人事科不能代表全部，不能将全部的绩效管理考核工作压在人事科身上，尤其对员工的绩效评价必须由他的直接上级负责，人事科只是一个指导者和方案实施的监督者。真正的绩效管理主角，应该是员工的直接领导，即科主任或护士长，其必须熟悉绩效管理操作流程，具备公平公正的人品。
沟通不到误解多 沟通贯穿绩效管理整个流程，从绩效管理的计划阶段到绩效评估和修改提高，始终离不开沟通。但正是许多医院忽视了这个环节，形成了上级怎么想就强迫下属怎么做，引发执行中的强烈抵触，大大削弱执行力度。只有沟通到位，尤其是高层亲自参与的沟通，效果才会更好。在进行绩效管理和考核的时候，上级与员工应该对考核的程序、考核指标、考核办法、每项指标的完成情况以及最终的考核结果等关键内容有一致的理解，不会出现大的分歧。沟通到位，才能尽可能地消除误解和矛盾。
本案例这家妇幼保健院在推行绩效管理时没有召开全员动员大会、全院考核反馈会，考核以后缺乏考核结果与被考核人确认沟通等，日常又缺乏绩效考核记录。
上述实际运行中存在的问题，建议实施绩效管理的医院要有针对性地解决，通过PDCA（P：计划；D：实施；C：检查；A：改善）管理，突破绩效管理瓶颈，步入绩效管理规范轨道，实现提升整体业绩。
