“师带徒”等人才培养机制，是留住人才的方式之一
店长之声：人才，一直是我们药店的最大困惑。关于“如何挑选合适药店的千里马”，以及8月5日“培出‘新才’”的文章，我觉得还需要重视一点——如何防止人才流失，其意义绝不亚于人才招聘和培训。
对于人才的价值，美国钢铁之父卡耐基多年前就给了一个很给力的评价：“拿走我的全部财产，把人才留给我。几年后，我又是一个钢铁大王。”人才不仅是一项资源，而且是一项无可复制的战略资源。但现实是，很多医药企业正在因人才流失忧心忡忡：究竟该拿什么来留住你，我的人才？
笔者认为，要想防止人才流失带来的负面影响，可建立以下3个机制，给人才流失铸一道“防洪闸”。
第一道闸：备份机制
人才的招聘、遴选、培养、挖掘、使用和挽留，必须要有一套完整的用人机制作保障，而不能是管理者“拍脑门儿”或“临时抱佛脚”的草率之举。
英特尔公司当年因为设计师费根在关键时刻离开，并带走了两名重要的技术人才另起炉灶，给英特尔带来重创，直到该公司建立起“人才备份”的人才管理机制，才得以挽回危机，收复失地。如果企业没有建立适合企业发展的人才管理机制，人才流失的危机可能会随时发生，但并不是每个企业都会有因特尔那样幸运，亡羊补牢之后再次走上事业的巅峰。更多的企业，一旦流失核心人才，面临的也许是一蹶不振的长久困境。
第二道闸：挽留机制
培养、备份人才的目的，是留用人才，发挥人才的价值。越是高端人才，其面临的跳槽机会就会越多，受到的诱惑也会越大，这就是为什么很多企业的人才培养机制和挖掘机制很健全，但“引来的凤凰飞走了”，最终还是为竞争对手做了“嫁衣裳”。
因此，留人机制的建立同样重要。不管是美孚公司的“职业适应”留人机制，还是爱德曼公司的“职业培训”留人机制；不管是惠普公司的“硬件+软件”留人机制，还是哈尼根公司的“特殊任务”留人机制，都致力于人才的挽留和使用。除此之外，能为企业家常用的留人机制还包括以下几种：前景留人，待遇留人，环境留人，以及关怀留人。
第三道闸：流动机制
人才流动，并非人才流失。在企业内部，人才的合理流动会强化人才的创造力，使人才价值得以最大化，提高企业活力。企业与人才相互之间始终面临着适应与不适应的困扰，必然会产生人才的流动，如果企业将不适应的人才长期滞留到某一职位上，而不进行合理的流动（包括在内部提供二次竞争机会），不仅不利于人才的培养，甚至会对企业的发展产生阻碍。
所谓“好钢用在刀刃上”，人才和企业间的磨合同样需要一个彼此认知的过程，最初任职的岗位未必就是最适合人才发挥才干的岗位，须通过双方的不断磨合与探讨，找到人才的潜力点，将其放在最佳位置上，才能使人才的价值最大化，最终留住他们。
