对医药企业特别是中小医药企业而言，人才总量不足、结构不合理、高层次人才匮乏等问题，已经成为影响和制约其发展的关键因素。
如何适应企业的发展战略，做好人力资源开发工作，是中小医药企业面临的一项重要而紧迫的课题。
现状：资源未得到充分开发
在当前国际、国内大经济环境，以及“新医改”背景下的微观市场环境下，医药行业正面临大重组、大洗牌，而企业减员、技术更新、“医改”后未知的远景以及新人才、新资本加盟医药行业等因素，都会对医药企业人力资源管理产生重大影响。
目前，国内中小医药企业在人力资源开发方面存在一些普遍问题：一是高层次人才缺乏。既缺乏高级经营管理人才，也缺乏科技研发人才；二是一线员工队伍无论是年龄结构、文化层次，还是操作技能都不能适应企业发展要求；三是专业技术人员总量不足，成熟型和复合型人才缺乏；四是激励机制不健全，员工的晋升规划、激励效果欠佳，人才缺乏积极性和创造性；五是人力资本投入不足，在人才培养、引进、使用方面的投入较低，人才资源作为公司发展的第一资源还未得到充分开发。
策略：
1、引进与开发并举
中小医药企业应该建立符合各类人才特点的开发型人才培养机制，建立中小医药企业全员培训体系，加强对人才的培训，不但要投入到位，而且要注意培训的科学性。要把综合素质培训和业务技能培训合理搭配，加快员工知识、观念更新和技能的提高，推动人才进步。要把对员工的培训作为中小医药企业生存发展的一项持续长期投资。树立宽广的用人胸怀，通过多种渠道、多种形式，积极引进企业急需的人才。
2、完善薪酬体系
薪酬高低在很大程度上决定着人才的流向，是激励人才的重要手段。要深化内部分配制度改革，建立具有市场竞争力的薪酬制度。坚持物质与精神相结合的激励机制，探索有利于中小企业发展的分配机制，实行按劳分配与按生产要素分配相结合，完善年薪制、岗位绩效工资制，探索短期薪酬分配与中长期薪酬激励的有机结合。
加强绩效管理和健全完善绩效考核体系留住人才，绩效考核是人力资源管理承上启下的中间环节。要制定合理可量化的考核指标，必须使考核评价标准立足实际，要以企业的原始经营业绩以及社会劳动生产率的进步状况等作为参照标准。实行收入与其业绩挂钩，使付出与所得成正比。
改进用人机制，建立起科学的人才招聘、选拔、录用、晋升、淘汰机制，做到量才施用、人尽其才、才尽其用，要坚持公开、公平、公正的原则，让优秀人才脱颖而出；建立科学透明的选人、用人机制，做到唯才是举、唯才是用。要对优秀人才大胆提拔使用，或充实到后备干部队伍中进一步培养提高，或安排到能发挥其专业特长的岗位上。
3、制定“人才强企”战略
中小医药企业要结合自身实际，树立以人为本的理念，以加强人才素质能力建设为核心，以优化人才队伍结构为主线，以培养选拔高层次人才为重点，以创新人才工作机制为动力，以强化人才激励为突破口，紧紧抓住培养、使用、留住人才3个环节，营造集聚各类优秀人才的环境，发挥人力资本的作用，为企业的持续发展提供强有力的人才保证和智力支持。
努力建设一支思想政治水平高、经营管理能力强、有良好的道德修养和充满创新精神的高素质的管理人员队伍；加大科技投入，奖励有真实效益的科技项目，推进中小医药企业产品结构调整，推动第一生产力的发展，建设一支会钻研、能吃苦、勇创新的技术人员队伍；建设一支业务素质高、市场开拓能力强、能征善战攻坚克难的营销队伍；建设一支敬业爱岗、熟练操作、善于执行的技工队伍。
4、树立“双赢”理念
要把企业的发展和人才的发展有机结合起来，为人才提供广阔的发展空间。中小医药企业只有为员工描绘出宏大而可行的发展蓝图，不断增强竞争力，才能为人才提供广阔的发展空间，增强企业对人才的吸引力，激发人才奉献企业、成就自我的动力，才能从根本上解决人才流失的问题。
企业的发展和人才的发展是相辅相成的，企业是人才不断发展、成就自我的平台，人才是企业持续增长、兴旺发达的支撑。只有企业的发展与人才的发展有机结合起来，共同发展，和谐发展，才能形成“双赢”。
要帮助员工做好职业生涯规划，帮助员工加深对自身的认识，加深对企业的了解，扬长避短，把员工的优势和企业的需要有效结合起来，拓宽员工成长发展的通道，引导员工发挥自身特长，分别走适合于自己的职业发展道路，满足不同类型员工自我实现的需要，也满足企业发展对不同人才的需要。
总之，人力资源是医药企业最重要的战略资源，人力资源开发问题是关系医药企业发展的关键问题。中小医药企业人力资源开发一定要与时俱进、求真务实。
