（本专栏将以慢病品类管理为例，陆续从产品结构调整、专业客服培训、会员管理维护、产业链构想等方面阐述专业化的多元化运作。）
首先，试问几个问题：
第一，大医院的收入包括诊疗、检查、药品，小门诊靠什么生存？
药品利润。
第二，大医院药房不过几百、上千个品种，小门诊不过几十、一两百个品种，而大药店有几千、上万个品种，小药店有几百、上千个品种。有多少动销？有多少盈利品种？
20/80定律，大家都知道。
第三，小门诊几十个品种可以生存，小药店上千个品种。差距在哪里？
药学服务。
第四，观察一下小的单体药店，多是家庭店、夫妻店。活得滋润的，负责人大多是有过医学背景的，可以搞搞药学服务的。惨淡经营的多是跟风上的门外汉。
不得已而为多元化
数据显示，国内零售药店已超过39万家，就是说，我国平均3000多人就有一家持《药品经营许可证》的药店。
但实际上，医院药房、诊所、保健品店、到处都有的体验营销、会议营销、直销产品，都在蚕食药店的份额。虽然没有细算过，但加上上述因素，恐怕平均不到1000人就应该有一家近似药店功能的网点。竞争何其激烈。
可以说，药店多元化，完全是让从业人员的结构给逼出来的。
医院、门诊从业技术人员多是临床、护理专业，而药店从业人员的非专业人员居多。对非专业人员来说，药品的药学服务不好做，也不好培训；保健品、非药品就简单多了。所以药店越来越像超市。药品销售比重越来越少，非药品利润贡献越来越大。
多元化，不是简单的产品叠加，不是简单的产能释放。药店盲目多元化，只是此时此刻此地的权宜之计。
转型以专业性为基础
药店经营者，请思考以下的几个问题：你要服务哪些客户群？客户的基础需要是哪些？核心病种是哪些？核心产品（或服务）是哪些？消费结构如何？你能做好的是哪些？做好，比做什么更重要。你的核心竞争力在哪里？
做超市，我们比不过沃尔玛，甚至不如旁边的小超市；做医疗，我们不如三甲医院，甚至不如一个小门诊；做个人护理品，我们不如屈臣氏，甚至不如一个普通的化妆品店。
谁都在跨界多元化，多元化不痛苦，错误地执行了多元化才痛苦。
笔者认为：药店还是应该以药品、医疗器械等疗效确切的、满足功能性诉求的产品为主，食品、保健品等非药品为辅。药店应该回归专业化，构建以专业化为基础的多元化大健康平台建设，做好老百姓的“健康顾问”。
医药行业应该是专业技术人员较密集的行业。不管是大型综合型药店，还是小型特色专业药店，关键是要解决从业人员的药学服务培训与规模复制的问题。
药店的最终方向应该是以专业药学服务为基础的大健康服务，人的问题大于一切，我们也在探索。
