有分析指出，现阶段租金每年按10%的速度增长，人力成本增长速率在15%。这意味企业要扩大净利润，营收增长率必须保证在15%以上，否则净利润率会出现下滑。有业内人士提出，面对成本带来的压力以及药品零售行业的竞争压力，应当以经营模式的创新为首要的解决之道。
点评嘉宾：马毅鸿 一代天骄药店营销策划有限公司总经理
李秉彧 秉彧医药品牌管理咨询工作室总经理、首席咨询师
案例一：宝鸡医药大厦有限公司
需求、定位、规划是关键
宝鸡医药大厦的转型尝试在业内来说是比较早的，从早期的药妆店，到现在中心卖场的中医馆，以及在高校附近开的书店。据宝鸡医药大厦有限公司总经理范宗科介绍，其一直在多元化转型上不断地进行着尝试， 早期进行药妆尝试时，曾经一度陷入亏损局面，经过几年时间的摸索，宝鸡医药大厦才确立了以中医馆为主的经营模式，现在已设立了8家中医诊所，并逐步培养起当地居民使用中成药或中药饮片的习惯。现在中心店中医馆的月销售额达到了3万元。同时宝鸡医药大厦还开设了医疗器械中心店，经营面积共1000㎡，月销售额在2万元左右。
尽管宝鸡医药大厦的转型之路走得比较前，范宗科还是告诉记者，药品不是快速流通的产品，成本的持续上涨逼迫药店进行转型。而转型最重要的是市场基础。所谓隔行如隔山，“很多时候我们看到了转型的方向，却无法把握住机会。从现在整个市场的消费习惯来看，药店在转型中开发的不是未来的市场，而是在开发顾客的需求，这导致药店在转型中处于非常被动的状态”。
点评：
连锁药店在转型时，首先要做到三点，了解需求、定位与规划。国内消费者对药店的理解还达不到美、日等发达国家的程度，药店经营者在了解了国外药店的发展后，与国际接轨是正确的，但是需要结合我国消费者的情况来看，宝鸡医药大厦在转型中注重培养消费者用药习惯是值得行业提倡的行为。其次是定位要清晰，连锁药店在多元化发展上一直没有明确的思路，就是因为定位不够清晰，今天做药妆明天做保健品，很多时候大家都在跟风。拿屈臣氏来说，其定位非常清晰就是18~35岁妇女的全身护理。定位确定了之后，就是规划，也就是决定药店在转型之路上能走多远。许多连锁药店在确定了一种转型模式后，因为种种原因并没有坚持走下去，其实就是规划没有做好。
案例二：大连奇运生大药房连锁有限公司
经营模式也要多元化
大连奇运生大药房的“滨美”药妆店在2010年8月开业时3天销售额达到30万元，也坚定了奇运生走药妆路的决心。大连奇运生大药房连锁有限公司总经理张春为告诉记者，多元化经营主要看的是商圈，并不是全部门店都适合转型多元化。药店经营者应根据商圈的不同将门店转为便利、一站式或者专业药店。
张春为强调，药店要扩大利润，还须在可控的成本中压缩，如水电、人力等。
同时销售中以高毛利产品为主，但是需要找到高毛利产品的平衡区间，以免造成顾客流失。奇运生的药店转型经验并不是所有门店都适合，成本上涨的压力使药店只能在转型中突围，转型越晚越被动。
点评：
连锁药店转型一定要以门店所在的商圈为中心，不同的商圈经营的产品也要有所差异，通常来讲社区店以基于健康的便利品为主，而闹市区的商圈店则以基于健康的健康适销品为主。对集客品种的选择上，尽量以品牌企业的特殊品规为主，而高毛利产品的选择上尽量以体现健康概念的功能性日化品、药食同源类产品为主。
连锁药店在转型后的经营上万不可以追求毛利率为导向，应以追求毛利额为导向，即不关注每一单品的毛利率，而以每一单品在单位时间贡献的毛利额为关注的焦点。另外在考核机制上要倡导客流量的获取，毕竟没有客流量就没有销售额和利润额。且客流量也是衡量连锁药店转型成功与否的唯一标志。
