在品类管理中，供应商管理是一个比较敏感的话题，一家连锁可能有众多的供应商，谁能赢得核心供应商的支持，谁就赢得了一定的先机。为此笔者主张对供应商进行“分级管理”。
对供应商进行分级
所谓供应商分级管理是指根据供应商的特性，通过公司战略发展要求，把供应商分为：A类“战略供应商”、B类“利益供应商”、C类“品牌供应商”、D类“一般（普通）供应商”。
可以简单地以供应商提供的商品毛利和供应商为企业提供的增值服务这两项作为分级的标准。
按照左图所示，用毛利率作为纵轴，用增值服务作为横轴，绘制坐标图形，通过分级标准来把企业的所有供应商进行坐标分类，从而对供应商进行分级管理。
制定考评标准
按毛利贡献大小来进行分类比较好考评，可是“增值服务”的考评标准则比较难制定，因为众多供应商提供增值服务的形式和力度不同，所以很多企业很难划分增值服务的价值。从而无法将供应商真正地按照公平、公正、公开的原则进行划分。下面笔者简单地给大家介绍一种供应商增值服务价值衡量的方法。
首先，要对供应商所提供的增值服务种类进行简单的分类，例如：单品促销活动、门店活动支持（包括开业、节假日等活动）、培训支持、旅游支持等等。
然后，根据提供的各种支持力度将所提供的活动奖品、活动物料、培训费用等等用现金进行衡量，例如：
1．某供应商一年只能提供6场单品活动支持，6次活动提供的物料、奖品等资源总共是5000元。那5000元就是这家供应商的增值服务额度。
2.某供应商委托一家国内知名的医药零售行业店员培训机构，为连锁提供全年系统、连贯、科学、实效的店员综合培训，一共12次，通过衡量，每次的培训费用大约在6000元左右，全年就是72000元，同时还提供每季度的店长培训班名额，约28000元。两者相加总共为100000元，100000元就是这家供应商的增值服务额度。
通过分级后我们会发现很多供应商有很大的潜力，根据上图所示，我们要把B、C、D项里的供应商往A项里发展，这可以作为采购经理或商品经理在日常工作中的一项考核机制，每年我们把多少B类供应商变成了A类供应商，同时我们淘汰或更换了多少D类的供应商，同时我们拥有多少A类的战略供应商等等。
当然，不同的企业也可以根据此方法再增加更完善的标准，比如品牌知名度，顾客首次购买率等都可以作为衡量指标。
