谈到学术推广,就不能不提到产品经理。代理制之下,产品经理在学术推广过程中的战略地位是不可替代的。
外企对于产品经理的管理有非常丰富的经验,已经有了相当成熟的模式,外企的产品经理就是产品的总经理,他们整合产品的内外资源,从产品的研发、成本、生产、销售策略、政策、市场细分与定位、市场切入点、目标人群、竞争对手、竞争力、渠道、市场监督、市场调研等各方面入手来管理产品,并且随着环境的变化做相应调整,更确切地说,产品经理就是某一产品或产品线的总经理。但是,外企的成功模式未必适合我国国情。国内药企的产品经理管理之路一直处在不断的探索和进步中,有失败的教训,也有成功的经验。
【位置】市场部直辖 说一套,做一套
国内企业市场部产品经理的概念是从国外企业引进的,职能却和外企有着不小的差异。可以说,国内企业对于产品经理的定义是含混的,产品经理的整体素质也差于外企。更多的国企是把市场部作为学术部来使用的,准备资料、培训产品知识、在会议上做产品介绍等,越来越多的事务性工作占据了产品经理绝大部分的精力。而由于市场部不能为销售提供武器和指导,销售部更多地盯住了产品经理手中可怜的推广费用,一旦他们的要求未能满足,就会对市场部产生不满情绪。而事实上,产品经理来到市场后,多是在做一些简单的会议组织和授课,这样更会招致一线人员对市场部的偏见。这也就是为什么在国企做产品经理似乎总是没有外企产品经理的地位高。
为了避免这种情况,国企一般成立市场部(或医学学术部)下辖产品经理集群,然后由市场总监直接安排工作,其角色的职能和外企的产品推广经理类似。这种直线式的管理在实际运行中,由于被服务对象是销售部门,服务需求与推广指令的传递存在脱节,导致销售部对市场部的直控方式有疑义,认为这种情况下产品经理难于管理,市场支持供给不及时,结果销售部和市场部各执己见,产生了比较深的矛盾。经常出现销售部经理的计划,产品经理不能很好执行的情况,这种情况直接导致了学术推广会议无法顺利进行的后果。比如一个简单的差旅线路安排,由销售部门提供演讲场次及规模,由市场部管理人员拟定行程及配发推广物料,产品经理往往在执行的时候才发现销售部门提供的信息有问题,计划的方案和实际执行的结果相去甚远。
【位置】销售大区 合伙图谋“讲课费”
为了避免这种市场部直接指导产品经理、市场部和销售部不能协调配合的矛盾,公司在笔者的主张下采取了如下措施,将产品经理群扩充到十几人,分配到不同的销售大区,其收益跟区域奖励挂钩,除固定工资以外,设置了“讲课费”。因为产品经理本身可能就不具备很好地传播产品理念的能力,再加上“讲课费”的诱惑,这一做法的弊端就出现了,即可能出现市场专员和产品经理联合起来蒙蔽上级、共同牟利的情况,产品经理即使没有讲课也说讲过了,而市场专员以此为名义冒领部分**和教材。
针对这种产品经理和市场专员联合起来蒙蔽上级共同牟利的弊端,笔者对于企业内产品经理的相关政策做了进一步改革,改为将产品经理定向分配到大区,与大区商务经理、学术推广经理同住,其行政划分和奖励制度隶属于大区管理,而业务进行隶属于市场部门。这种做法很好地避免了产品经理和市场专员联合起来蒙蔽上级的弊端。
【位置】双跨大区和市场部 “多头管”反而“无人管”
但是,新的问题产生了。由于产品经理在行政和业务方面隶属于不同部门,出现了市场部门的业务规划在产品经理的执行过程中出现走样的情况,因为在行政上隶属于大区,产品经理有可能不服从市场部门的安排,而产品经理的业务安排又隶属于市场部门,大区经理也不能很好地控制产品经理的工作情况,难以调和的矛盾又出现了。
笔者在综合分析了新出现的矛盾之后,再度提出了新的方案,将产品经理的人数再度扩增至20多人,采取统筹管理、定向分配的措施,集中力量攻克科研课题和落实Ⅳ期临床试验。结果,产品经理整体的专业化水平得到迅速提高。并且,将原来分配到各个大区的产品经理都调回总部,采取轮换制,其利益与大区的连接不再紧密,综合考虑到产品经理的规模扩大、素质提高的情况,公司的销售业绩出现了明显上升。
综上所述,产品经理的薪酬确定并无统一的标准,是采取低工资、高提成的模式,还是给予较高的保障工资,目前尚无定论。
市场部与销售部在产品经理问题上的矛盾也是客观存在的,为了确保公司政策的落实,笔者所在企业采取了“三条线”的管理模式,即面向客户的包括了企业三方面的人员,分别是销售人员、产品经理和商务经理。要求产品经理提供与销售人员的报告内容不同的独立的走访报告,产品经理提供的报告起到了传递信息的重要目的,增强了公司对客户的了解、获取客户对公司的评价等相关回馈信息,有利于公司本部对市场政策做出合理的调整,有利于公司从多向控制市场。
对于在学术推广过程中起着举足轻重作用的产品经理的管理,国内药企经过多年探索,目前仍无统一模式。但是,毕竟已经积累了很多经验,企业根据自身情况,选择最适合企业情况的产品经理管理方式,自然能够取得比较好的效果
