放眼到全球商界，从松下的V字形崛起、P&G的客户文化重塑到IBM的十年重生路，我们发现，这些转型故事的主角不是那些明星CEO，而是幕后的客户。
100%的企业都明白为客户服务的道理，只有10%的企业真正做好了客户服务，只有1%的企业洞察到，客户也可以为企业服务。这样的数字并不令人惊讶，我们不妨看看几十年前埃克森美孚公司的一个小故事：
20世纪80年代初，埃克森美孚石油公司组织了一次员工会议，会议宣布了公司几条新的“核心价值”，其中第一条是“顾客是第一位的”。当天晚上聚餐时，几个部门经理一起讨论了会议上的议题。这时一个叫蒙蒂的影星过来敬酒，他大大咧咧地说：“我想说的是，顾客并不是第一位的。”蒙蒂把手指向部门总裁说：“他才是第一位的。”然后指着欧洲总裁说：“他是第二位的。”他又指着北美区总裁说：“他是第三位的。”随后他又连说了四位部门总裁，最后才总结到：“消费者是第八位的。”这番话让大家全都目瞪口呆，过了好一阵有位总裁突然笑了起来，随后众人全都大笑不止，因为终于有人说出了这一整天中第一句实话。
独立学者、前IBM（中国）运营战略首席顾问白立新博士说：“如果放眼到全球商界，从松下的V字形崛起、P&G的客户文化重塑到IBM的十年重生路，我们发现，这些转型故事的主角不是那些明星CEO，而是幕后的客户，在企业起起伏伏的背后，其实就是客户笑脸的阴晴圆缺。”
这样的故事每天都在商界重复着。起初，客户就是企业的核心，客户微笑，企业自然也微笑；然后，业务增多，管理繁杂，客户被冷落因而不再微笑，企业也随之跌入低谷；再往后，幸运的企业能够找回失去的客户，将客户重新置于企业的中心，客户恢复微笑，企业获得新生。这个过程，就像是一条客户微笑的曲线。
立足顾客？还是盈利？
据日本连锁药店协会驻上海事务所首席代表柳伟雄观察，大部分药店的经营方式首先立足于如何赢利，在实际经营中并未将服务顾客作为首要，而将赢利作为最高目标。这种意识决定了其企业文化的轨道偏离性，这种不正确理念导致其无法从根本上改革，因此这类企业难以持久，更难以想象能获得健康发展。“其多元化经营也是立足于如何使其成为新的盈利增长模式这一利己思维，难免就会根据商品的毛利率来考虑商品结构，而忽略或不理会消费者对商品的需求。”
云南实佳健康药房总经理苏麟忠也表示，很多药房对员工的培训就是利润导向，强调高毛利商品的提成，把员工培养成唯利是图的人，拼命搞促销，诱使顾客花更多的钱。“当然，药房是企业，盈利是天经地义的事，但是应该通过价值的创造获得应得的利润，实实在在地为顾客解决问题，企业才能长久盈利。”
苏麟忠曾经参观过北京同仁堂总店，他内心是怀有极大敬仰的去参观。当他进店时，满眼是穿白大褂的促销员，而一般的顾客会以误认为是专家。他找了半天，才在二楼的一个角落找到了坐堂老中医。他感叹道：“中国第一品牌的药房都在诱导顾客消费、拦截顾客的需求。”
深圳市华景管理咨询有限公司总经理佟景国也感觉现在的药店商业味太浓，而失去了原本的价值。然而，不少药店老板提出“绝大多数企业都是以追求利润基础而发展的，利润是所有企业发展的生命线，没有利润一切都是空话”，处在艰难期的药房本身盈利空间有限，提供那么多服务，会增加成本，更有甚者认为顾客导向只是一个差异化的噱头而已。北京雅柏管理顾问公司总经理张国芳回应：“所有管理学都认定顾客导向的正确性，药店要从价格、商品导向过渡到服务、品牌导向，企业的流程和制度都要以顾客为导向。如果有人认定顾客导向与企业导向要兼顾，那么他会把服务顾客当做成本或者费用，认为增加服务，就增加费用，但服务顾客是一种投资，有投资就有回报，建立忠诚顾客和吸引新顾客必须要投资。”
顾客导向不合时宜？
正略钧策管理咨询公司认为：连锁企业的发展一般都会有三个阶段：跑马圈地的规模扩张阶段，市场竞争压力下的兼并过程，回归企业经营原点精益经营的过程。正略钧策咨询合伙人、副总裁陈庚认为药店行业还未到第三阶段，虽然扩张渐慢，但还没有达到顾客导向的节点。“目前，药店市场集中度还太低。只有绝大多数区域形成寡头垄断，顾客导向才会成为一致性行动。在家电行业，国美、苏宁这一两年刚开始停止大规模开店，转型精细化管理，开始真正的顾客导向。”
正略钧策咨询顾问李承柱也分析：“中国连锁药店发展过程大约处于跑马圈地的规模扩张阶段后期，即将进入由竞争压力推动的兼并阶段，这时候以成本控制、供应链整合和多样化经营为主要竞争阶段。”
“实现真正的顾客导向需要三个条件：老板思想境界高，做企业背负着社会责任；企业发展没有更好的战略路径选择，没有机会开店或者并购；在当地市场有规模和影响力。”陈庚说，“如果其中一块板子特别长，比如老板思想境界非常之高，也可以实现顾客导向。”
IBM全球企业咨询部大中华区零售行业解决方案总监周学泳不以为然：“即便是在跑马圈地阶段，企业也要同时去修炼精细化管理内功，我看到许多连锁药店店数虽然在成倍增长，单店盈利却在下滑。企业不能生活在一个短期目标中。”
周学泳为此举了两个案例：服装品牌美特斯邦威80%以上为加盟店，在2008年美特斯邦威IPO时，其单店盈利已呈下滑趋势。上市后，为了达到百亿目标，美特斯邦威的加盟店越开越多，辐射区域越来越大，但对消费者的了解越来越小，他们只想把货批到加盟店，并没有以消费者为中心。美特斯邦威去年销售75个亿，百亿目标未完成，但库存积压超过35个亿，颓势尽显。另外一个例子是李宁，今年上半年李宁被安踏全面超过，国内体育用品的老大地位让位与安踏，今年的财报预计会异常难看。李宁的问题也是一味追求快，不断吸收加盟店，它大概有2000个加盟店，单中1700个加盟商只有一家店，如一盘散沙，不能够控制自己的终端，更不能很好地服务消费者。
“作为连锁药店，虽然店多，如果不精细化，不以消费者为导向，也会和美特斯邦威、李宁一样如同一盘散沙。”周学泳警示，“美国的沃尔格林店数没有CVS多，但更稳健，它的单店营业额是全美冠军，创造了连续100多年盈利的神话。沃尔格林把顾客当朋友，任何时候打电话，来电时间、内容全部记录在案，真正做到全心全意为顾客服务。”
原点不仅是顾客
经营的原点是顾客，也是员工，谁排第一，仁者见仁，智者见智。其实，原点的价值可以更加广泛，但都是回答“作为企业，何谓正确”的本质问题。当然，这本不是今天考虑的问题，而是创业时就要考虑的问题。
李承柱认为原点包括三个价值：回归资本价值、回归管理价值、回归人文价值。
1、回归资本价值：将资本等资源配置在合理的方向上， 让资本不断合理合法的增值。而不是配置在非市场方面，通过投机来获取意外利益。
2、回归管理价值：从公司战略、治理结构、组织架构、人力资源、流程管理、财务资本、信息和知识、企业文化等方面进行规范，夯实管理基础，扎实发展。 流变时代,持续变革是根本路径。
3、回归人文价值：回归客户价值，提倡绿色发展，体恤环境；尊重人本观点，真心关怀员工；理顺治理结果，公平对待股东、管理者和员工。
陈庚认为企业经营的原点是承担社会责任，然后是获取利益。“如果只是为客户创造价值，万一客户是错的呢？客户说我要毒品，于是有组织提供毒品。这个组织有价值，但是没有社会责任，不能简单地追求客户价值。”
