没有天生的高管，大多数的企业高管是从基层、中层提拔的，或是跳槽而来。对处于高速发展期的企业而言，这种提拔和挖人都是必须的，但往往会出现新高管需要很长时间的锻炼和磨合才能胜任的情况。这种不适应的状况，不少是由中高层之间不同的工作方式所造成，也有的是因为工作视野不同而造成困惑。
就企业的营销系统而言，营销总监最容易从优秀的大区销售经理中提拔而来，但二者的工作几乎完全不同，能立刻胜任者寥寥。
大区经理主要面对区域市场，通常是三四个省份，他们往往出身于更基层的区域经理，对业务熟稔，对区域内的渠道状况、人员情况了如指掌，客情关系也不错。
一个大区的市场往往具有一定共性，其中的一些问题有时候的确能靠个人能力解决，但一个国家市场的问题则需要战略思维。
首先，全国市场所面对的客户群体是千差万别的，公司出台的市场政策必须考虑到方方面面的因素。高管需要借助他人的力量来达成绩效，这就是管理。更重要的是，他需要为团队成员指明方向，这就是战略。高管也要懂得，团队中不可能每个人都是尽善尽美的，他需要利用现有资源，让每位团队成员都明确目标和战略方向，并推动事情发展。战略需要得到公司高管层的一致体认，所以，对营销总监这样的高管而言，他们需要把更多的时间花在与其他高层的沟通上。
高管的另一项重要能力是使别人执行的能力，下属的执行力强大与否与此有很大关系。要做好战略已不易，贯彻更不易。“使之执行”的能力就是高管最好的执行力。
高管与中层的另一个巨大差异是，前者必须去了解自己不太熟悉甚至完全外行的领域。对一个能升任高管的人来说，学习不是障碍，障碍是愿不愿意去学。
多年前，在我开始做营销总监的时候，我花时间最多的地方是市场部，因为那里对做销售出身的我来说属于全新的领域。有相当一段时间，我把时间都花在和广告公司讨论媒体投放，和设计师讨论画面创意，和品牌经理讨论推广方案上。
高管当然并不需要全能，但必须要对自己所辖的业务有尽可能多的了解，尤其对于总经理这样的职位而言，除了自己的专业背景和管理技能之外，在其他领域的专业技能几乎都还不如一般的部门中低层管理者。但是，跨专业管理、跨部门整合的能力恰恰是总经理这样的高管最应该具备的。
优秀的高管需要具备的另一项重要能力是系统能力。上面谈到的“使之执行”的能力，很大程度上是依靠系统来形成的，尤其对于那些在民企工作的高管而言，他们仅懂得在系统下工作是远远不够的，还需要创造系统。
系统化就是流程和规范，从某种意义上讲，它具有官僚制度的一些特质，也泯灭了一些个人闪光的地方，但系统的重要意义在于保持并提升组织的能力，不让个人因素导致组织的整体绩效忽高忽低。
制定各种各样官样文章式的“制度”并不是系统，系统是既要有制度，又要有流程，并确保在运作过程中流转顺畅。对于空降的高管而言，他们遇到的最大问题是在新公司生搬硬套以前的组织架构和制度，却发现怎么也不管用，刚从外企到民企工作的经理人尤其如此。这就是典型的知其然不知其所以然的“半吊子”，他们不明白因地制宜，也不明白任何制度和系统的设计都必须基于企业的DNA，需要循序渐进。
上面说过，战略需要得到公司高管层的一致体认，除非有超级英雄般的老板，否则，一支有相同方向并且团结的高管团队才是一家公司成功的关键所在。
一支高管队伍最重要的是战略能力。高管需要有全局观，战略的形成就是高管团队协作的过程。
我不否认执行、管理都是企业成长的基石，但这些行为在很大程度上是一种成本比拼，真正决定企业市场地位的是其战略能力。
为什么一些能力超群的经理人做不好高管？一个很大的原因在于，他们不懂得团队协作，总认为自己的能力超过别人许多。很多时候，认为别人能力不如自己是由于对其他人的专业不了解。譬如，做财务的会认为营销就是卖货，工作很简单；做营销的却觉得财务就是做账，工作更容易。这种高管间的相互不了解会大大降低高管团队的战斗力。所以，一个优秀的总经理一定会尽可能地让高管相互了解彼此的工作，信任是开展工作的基础。
优秀的高管团队都有务实和务虚这两方面的能力，战略是一种远见，必须脱开繁琐的日常事务去思考，需要思维火花的碰撞。战略形成的过程本身就是对战略认知的过程，一个共同作出的决定才意味着共同的愿景。
“英雄老板+优秀高管”，这几乎是中国企业成功的不二法门。老板大多出自天才，有些才能的确很难培养，但是高管的才能却是可以培养的，当今快速发展的中国企业尤其需要培养更多更合格的高管，这是一个企业的厚度，也是企业组织能力的最重要保证。
