医药行业“十二五”规划中“提高集中度”等字眼毫不掩饰地透露出进一步提高药品流通领域集中度的愿望。其中,要求零售连锁企业百强集中度由37.7%提升至60%,连锁药店占全部零售门店的比重提高到2/3以上。连锁的趋势不可逆转,跨区连锁势在必行。“工欲善其事,必先利其器”,连锁药店想要“走”出去,需要提前做好哪些工作,在跨区发展中遇到的困难,我们是否有充分的准备“见招拆招”?这次为读者带来连锁药店跨省发展攻略(下),希望能帮连锁药店经营者在跨区发展中寻找到一些新思路。
调查篇
借他人之力 行跨区之道
上期本报报道了部分连锁在跨区经营中遭遇的政策、人才、物流等方面的难题(详见10月21日本版),如何来解决跨区连锁的“水土不服”,辽宁奇运生集团和中联大药房寻到了一条“捷径”。
案例1:
并购:1+1>2的新解构
代表:辽宁奇运生集团
辽宁奇运生集团的跨区之路走得比较早,最初奇运生采用的是开直营店的模式,但在实操过程中他们发现,跨区直营店运营中产生的管理费用,大大超出了当初的预想,盈利周期也不断被拉长,而各地相继出台的开店距离限制又大大制约了选址,拖慢了跨区发展的步伐。渐渐地奇运生的经营者们发现,跨区域开直营店,后期投入或者说亏损的钱加起来,已经可以收购一家药店了,于是他们想到了以并购模式来解决跨区发展的一系列问题。
据介绍,奇运生现在已经形成自有的一套并购模式,即以“51%”的股权进行并购扩张,并购后的药店采用原有的管理班子。奇运生利用自身优势辅以管理输出,统一管理系统、ERP系统,会计每年审计两次,再根据实际情况给子公司下指标。
案例2:
店中店:背靠商超好乘凉
代表:中联大药房
早在1997年,中联大药房就在深圳与沃尔玛合作开办了第一家店中店,如今,其已成为美国沃尔玛(中国)有限公司在中国境内的全国性合作伙伴。
深圳中联大药房有限公司副总经理顾云晖认为,店中店依托商超的品牌,可以为跨区药店迅速聚集客源。不过店中店的发展也受制于某些因素,如医保店资格的限制、合作商超对店中店药房经营品类的限制、商超本身的经营水平及客流量等。但是,多年来,中联跨区发展店中店业态已获得消费者及合作商超的认可。
分析篇
四两拨千斤的奥秘
无论是大连奇运生的并购之法,抑或是中联大药房的店中店模式,都是需要发现并将他人的优势转化为自己的优势,那么如何才能巧借他人之力,做到四两拨千斤呢?
1.前期准备:发现优势
兵马未动粮草先行,前期准备如何,直接决定了跨省第一步能否走好,也是企业整个发展战略能否顺利实现的关键所在。
奇运生:并购对象最关键
辽宁奇运生集团副总经理张春为告诉记者,在选择并购对象时,与其说奇运生是在收购一家药店,不如说是在收购一个“团队”。在并购谈判时,药店的经营者分为两种人,一是在门店做到一定规模后,满足于现状,意在守好地盘者;二是在发展上遇到瓶颈,但非常想带领药店突破这个瓶颈,但却缺少资源者。奇运生在并购过程中,只会选择与后者进行合作。同样的管理班子,通过资本与管理的输入,可以激活班子的动力,让并购的药店在发展上提速。
所以在前期准备工作上,奇运生更多的时间是花在与各种药店的谈判上,在谈判过程中寻找志同道合的连锁药店,强强联合。据张春为透露,寻找合作对象的时间是最漫长的,“直到现在,奇运生依然在东北以及山西等区域寻找能合作的药店,实际上一旦找到了能与奇运生志同道合的药店,谈判与资金什么的,反而显得没那么重要了。”记者了解到,在奇运生的各种并购药店谈判中,最快的只用了三天时间。
中联:把选址交给商超
与奇运生不同,“中联在前期的市场调研、竞争形势调查上,更多是一种‘被动’接受。”顾云晖分析说,店中店模式联合的是大型商超,而大型商超一般在当地的选址上会比较谨慎,一般不会有大的偏差,这种优势决定了中联店中店模式在前期的准备工作与时间上都会比较少,可将注意力集中在人员招募与委派上。“因此中联在跨区发展中的前期工作,主要是如何与一家强势的大型连锁商超建立关系。”据顾云晖介绍,中联大药房采用的是“围棋战略”,即先向总部周边区域渗透、发展,然后再逐步扩大范围,“近距离扩张会让药店比较灵活,时间一般也不会拖太长。”
2.开店运营:利用优势
万事开头难,有业内人士说,在新的区域开设药店,投入的成本无异于新成立一家公司,无人脉、无资源、无品牌、无渠道……却有强大的竞争对手,这些都成为了连锁药店跨区发展时遇到的第一道难关。上述两家药店又是如何解决这个难题的呢?
奇运生:嫁接管理
“相对于其他跨区发展的连锁来说,在成功并购之后,奇运生的运营就显得平稳和顺利多了”,张春为认为这就是并购模式的优势,因为并购的药店一般在当地已经有一定的影响力,地域关系、品牌影响力、渠道等等都已经成熟,而原班管理人马更是为奇运生解决了“人”的问题。所以一般情况下奇运生只是在门店招牌上加入“奇运生集团”标志,名称没有太大改变。
中联:制定好规则
顾云晖则认为店中店模式为中联的进行跨区发展扫清了不少障碍,因为“大型连锁商超实际在一定程度上,已经帮药店‘铺好了路’。”他解释说,商超品牌的影响力,以及店中店模式的唯一性,对商超内的药店起到了一定的保护作用,因此中联大药房能顺利地进入到新的市场,并基本能保证存活。需要注意的是,店中店模式依赖商超,在一些规则制定上需要与商超配合,并且店中店在定义上比较模糊,一些政策可能无法在店中店内落实,需要提前做好准备。
3.后期发展:扩大优势
成功开店只是跨区经营的第一步,在新的区域扎下根,并将品牌影响力扩大到更远的区域,才是延续跨区经营生命力的关键。
奇运生:因地制宜
尽管在跨区经营中奇运生以“并购”为先锋,但是在不同的市场环境中,也有不同的扩张策略,“市场小可用高调的方式进行扩展,以并购的药店为圆心,向能辐射到的范围扩张,开店、再并购等方式都可以。如市场较大,则可用低调的方式进行扩张。”张春为举例说,当初奇运生进入沈阳时,当地连锁已准备好进行联合抵制,奇运生在开设了5家门店后,就停止扩张,低调经营,情况持续了一年。待当地连锁松懈之时,奇运生突然开始发力,一下扩张到40家门店,等当地连锁发现时,为时已晚。而今奇运生连锁规模已排在沈阳药品零售市场前列。
中联:利用好商超品牌
顾云晖则认为在采取店中店进行跨区经营时,关键是要利用商超的品牌影响力使药店品牌在新的区域更快地获得认可。在获得认可后,再选择继续开店中店或者尝试直营店模式。
他分析说,在扩张中,商超能给予药店非常多的帮助,全国性连锁的大型商超,现在基本已经在一线城市与省会城市完成布局,并且已经将发展的车头调整到了二三级城市的方向,店中店模式可完全依赖商超在新的城市进行扩张。但同时也会使药店过度依赖于商超,这实际上是一把“双刃剑”。顾云晖表示,商超的形象如果受损,则药店的品牌必然受到牵连,即使是国外的连锁商超,也难以避免出现一些问题,所以店中店模式在发展上也存在一定的风险。
