产品营销中，价格体系是4P中重要一环，其是否适合企业营销模式和当前市场环境，决定着产品能否成功营销的要点，亦是产品生存的关键。
因此，在营销模式的变化及产品在市场的不同阶段，或在货币紧缩、通涨的现实状态下，产品价格体系须进行适应性的调整，才能确保其能够适合于当前的市场竞争。通过进行价格体系的适应性调整，稳定销售渠道，确保厂家、各经销商、分销商及终端客户在经营该产品时仍能继续获取合理的利润，又不失其在消费者市场中的竞争优势，通过品牌建设，才能使产品发展成为长盛不衰的品牌产品。
一、现有医药市场模式对药企的不利影响：
国内医药行业经历了多年混战期，地标转国标、GMP/GSP认证改造、医疗体制改革、基药申报等，现有的药品市场呈现出“百家争鸣”，而“一药百家产”的现象非常普遍。而在流通及零售行业，也得于蓬勃发展，并快速趋向于区域整合和区域垄断。生产行业的整合却来得相对缓慢。在渠道和终端逐步单一的状态下，对利润的要求不降反升，对渠道而言，配送费、流向费、答谢费、司庆费、信息费等等的收费名头层出不穷，对终端而言，越来越模仿商超模式，上架费、陈列费、条码费、促销费、配送费、赞助费等等的收费名头举不胜举。
因产品同质化现象的严重，决胜终端成为现有医药营销模式的主流，对医生、店员这类直接面对患者、消费者的群体进行着竞争性的糖丸攻势，开方回扣、带金销售已形成行业营销定律，而这一切的费用来源药企的利润，这种决胜终端的营销模式无形中使不少药企处于医药行业中的劣势地位，而对于渠道和终端，从产品利润的高低对药企具有多种选择性。
零售价格是价格体系的最后一环，在终端恶性竞争的市场环境下，也是最不稳定的一环，受供需关系的影响，表现得相对直接和透明。在国家对药品监管和价格限制越来越严格的环境下，虽然社会面临严重的通货膨胀，但药品价格仍呈现下跌的走势，广东省更是在2010年9月份开始实施 《关于对药品价格实行“三控”管理的通知》，希望通过出厂、流通、零售三个环节将药价水分挤出。但结果是可以预见的，在无法改变医药市场营销模式的状态下，使本已利润薄弱、产品品牌力小的国内中小型药企将经受严重打击，而大品牌药企包括合资企业、外资企业，则在这种政策下赢得先机。
这种医改中因药价问题使药企与政府之间形成一个博弈过程，而市场营销模式并未因此而改变，最终导致的是低价高效老药的退市的情况类见不鲜。究其原因，是国内医药市场化模式的畸形所造成的，只有改变国内现有的医药市场化模式，才能真正实现药品终端价格的下降，而药企又能够获取足够的利润，进行药品生产、质量和研发等方面的投入，加快医药行业的健康发展。
二、现有医药市场模式使药品必须具备“合理空间”的价格体系：
维护适合于现有医药营销模式且具有合理空间的价格体系成为药企确保产品在市场生存的关键。就药品而言，目前价格体系中的价格包括：出厂价、代理价、经销价、配送价和零售价等，每个价格的差额和返点决定了各级客户的利润。如设定价格体系不符合市场的实际状况，那么营销工作便很难开展，药品推广受阻；如设定的价格体系符合市场实际状况，但营销管理制度未有效对价格体系进行有效监管，价格体系在激烈的竞争中依然会被打破，最终造成药品在市场上的溃退。各渠道、终端市场的竞争程度影响着价格体系，同质化产品竞争程度越强，价格体系就越难于维系。在国家政策、通货膨胀、市场竞争等因素的影响下，使原本稳固的价格体系变得异常脆弱。
何为符合现有医药市场模式“合理空间”的价格体系？即各级价格均符合客户利润要求的价格体系，有市场竞争力的零售价与最低出厂价的总差额，能够满足销售体系中的所有客户。但近年来，在渠道和终端垄断不断加剧的情况下，合理空间非但没有被压缩，反倒出现膨胀的现象，而国家对药价的打压，最终压缩了的仅仅是最上游的空间，也即是药企自身的利润空间，最终导致药企放弃原有产品，不少药企有很多产品批文但实际未有生产就是典型的例子。
三、价格管控下小品牌药企的生存困局
药企是设定药品价格体系的决定者，随着药品上市时间的推移，当药品在市场形成竞争后，销售体系中上一层的利润不断被下一层剥夺，如没有及时进行价格体系的巩固，当下跌后的价格已在客户链和消费者当中形成定势时，进行价格体系的恢复非常困难。药企通过对渠道管控、货量管理、终端竞争平衡以及零售价维护等达到稳固价格体系的目的。也有不少药企，通过重建价格体系来提高产品的市场竞争力。
对于强势品牌药品，价格的调整具有类似行政命令的性质，一般而言，销售受影响的时间很短，消费者因对品牌的高认可度，亦会很快能够接受新的药品价格，在终端销售的拉动下，渠道链中的每一级客户在有微薄利润下，亦能接受新的价格体系。
而对于小品牌药品而言，在没有品牌投入支撑的情况下，以满足最大“合理空间”的价格体系而取胜是一贯的营销行为，但持续的非良性竞争和政策对价格的打压，“合理空间”迅速失去优势，致使很多小品牌药企面临难困局。主要体现在如下三个方面：
（一）消费者方面：对于小品牌药品，品牌投入少，消费者对产品的认知度弱，影响其主动购买，药店销售则可有可无。在药品零售价下降的情况下，终端铺货率持续下降。
（二）终端销售方面：零售价格的下跌，要使价格体系继续符合“合理空间”，药企必然降低自身利润，亦使得药企对终端销售的糖丸攻势减弱，导致最终销售决策者医生、店员均失去开方和主推的动力，出现严重的销售断层。
（三）渠道销售方面：目前医药渠道市场主动分销的能力处于薄弱状态，在消费者和终端主动销售拉动力减弱的状况下，渠道滞销现象成为必然。
四、小品牌药企如何进行变革和创新？
随着消费者素质的提升，对品牌的关注越来越强，选择品牌成为一种趋势，当然亦包括关乎健康的药品。品牌建设成为小品牌药企的必经之路，但品牌的建设需要大量的资金和足够长的时间，作为小品牌药企，等不起，亦耗不起。因此，小品牌药企如果建设品牌成为关乎生存的课题。譬如，产销联盟、借势发力、融资并购、品牌托管、竞业联营、联合上市、产业调整等等诸如此类的模式，有成功的案例，亦有失败的教训，但这所有的模式，均需结合企业自身的状况进行系统的分析和研究，才能够做出进一步的决策。而所有的一切，体现出了资本的力量，更体现出了人才的力量。
变革和创新都需要智慧，乔布斯啃了砸在牛顿头上的“苹果”一口，而创造了奇迹，我们呢?
