现阶段，连锁药店已经进入战略定位转型期，尽管竞争激烈，但是定位不清、策略不明、核心竞争力不强还是普遍现象。笔者认为目前连锁药店遇到的主要困难有以下几个：
赢利模式不清，业态定位不明
目前大多数连锁药店没有形成自己明确的业态定位，一般都是多种业态并举，这样，连锁可复制的优势就难以发挥出来，品类、管理模式、人力配置也就难以形成特点，结果竞争力也就强不了。
人才缺乏，高端人才更少
连锁药店不但店长、专业店员缺乏、中高端管理人才同样缺乏。不仅没有市场部人才、没有品类管理人才，医药专业人才也缺乏。在零售业态中，药店属于专业店，其专业在于药学以及医学、营养学、皮肤美容学人才及其提供的专业服务。但目前连药学人才都极其缺乏。另一方面，基层人员薪酬缺乏竞争力，也就没有太多的人愿意进入和有能力学习专业知识。笔者认为没有药学指导，把关不严时，高毛利主推就会成为损害消费者利益的强卖行为；没有专业的药学知识，药店就做不好、就会做成杂货铺或者一个小药铺，从而无法做成一个品牌连锁企业。
多元化无法突破
所有药店都大声喊出多元化、都想转型，但是由于对医保定点的依赖，使得大多数连锁对于多元化成为“叶公好龙”，没有战略规划、资金准备、人才调配，在推进过程中更是浅尝辄止，抱着试试的心态去做自然做不好。
缺乏精细化管理
这体现在以下几个方面：首先缺乏市场研究，很多连锁都不研究市场、不研究需求，仅是以竞争导向和根据自己的感觉来进行经营行为；第二，连锁的品类管理说了这么多年，到现在都没有真正有所突破，品类管理其实也是消费者的需求管理；第三，缺乏完善的营销规划和考核执行体系。
会员制营销处于低级阶段
目前连锁药店的会员制，仅仅是会员日打折，最多再有一些简单的文体活动和讲座而已。大多数连锁并没有对会员数据展开研究，更谈不上针对会员的系列活动，甚至信息系统无法分析会员状况，对会员专业贴心的定制服务更是奢望。
未来发展对策
1．重视战略，清晰自己的定位
连锁药店已经到了战略转型期，必须牢记经营管理的两大法则：“聚焦法则”和“有所不为而后可以有为”。把自己的业态集中定位在1~2种业态，下大力气做好这1~2种业态。
2.做出差异化
连锁必须在品类、模式、业态、服务等多个方面，实施差异化经营。尤其是品类差异化与多元化，是差异化的根本。经营同质化的产品时，仅仅有服务是较难做出差异化的。
3．学会借力
进入资本市场后，当自己经营能力不够时，可以和大连锁合作、合并，或者给专业管理人员来托管。借力是经营一种不错的方式，这也是大势所趋。
