目前，我国医疗服务体系正在发生结构性的调整：以前是以三级、二级和一级医院体系作为主体，门诊诊所只是很小的一部分，甚至是低质量医疗服务的代言；现在整个医疗结构体系进行二级分层，一层是医院体系，包括大城市的大医院、中型医院、县级医院，一层是以社区卫生服务中心为代表的基层医疗服务体系。这里说的基层医疗机构，指的是城市的社区卫生服务中心和它所平行的乡镇社区卫生中心。
其中，基层医疗市场是一个非常可观的市场。从市场份额上来看，基层医疗机构发展速度会快过大城市医院。尽管很多本土药企都在尝试操作这块新兴市场，但是目前都没有成功的模式。那么，面对极具诱惑力的基层医疗市场，药企应该如何制定市场战略？笔者认为，药企要在新的医疗体系下，对市场的细分进行重新的调整和定位，分析并真正理解这个市场的用药需求和特点之后，再继续深耕细分市场。
深耕细分市场 建立市场准入团队
一方面，新医改导致整个市场环境发生变化，进而使医疗体系结构发生变化，药企对市场的变化必须有准确的把控；另一方面，随着我国经济水平的不断提高，地域的差异化也不断凸显，这要求药企有更清晰的定位。
从市场的细分来讲，每个药企是不一样的，因此应该做好市场分析。例如企业的渠道是怎么分的：是以医院体系为主，还是以OTC为主？企业是在大城市有稳固的根据地，还是本来就在基层有很大的覆盖？这些问题都是必须清楚的。有了市场分析之后，药企该考虑的是“我应该选择什么样的产品”、“这些产品主打的市场份额是什么”、“今后5年、10年扩展的方向是什么”。
另外，在基层医疗市场，药企的产品没有进入医保目录是不可能进入这个市场的。我国的市场准入体系是非常复杂的，必须在中央级、省级，甚至地区级都有自己的招标目录。如何形成一个从中央到地方的市场准入的团队和体系，这也是一个企业新职能的部分。也就是说，在新医改的环境下，市场准入的团队在整个企业的运营中已经成为一个决策性的部门，药企应建立成熟的市场准入团队。笔者的建议是市场准入部门的总监应该成为企业核心领导团队中的成员，该团队除了负责政府关系以外，还必须在制定价格管理等各个方面都发挥重要作用。
借助合资的力量实现双赢与融合
尽管可以说目前本土药企在基层医疗市场没有成功的模式，但是本土药企可以与外资的力量进行融合进而在这个市场领域实现双赢。这是有例子可以佐证的：辉瑞和海正合资公司的建立，是以辉瑞在中国的市场成长作为一个根本的战略方向的。也就是说，建立这个合资公司是帮助辉瑞尽快进入品牌仿制药领域的重大举措，是其成长力量中重要的一部分；另一方面，海正与辉瑞的合作也有着海正自身的目的性。一是海正的国际化，海正有很好的API生产的能力，也有很好的高端原料药的研发和生产能力，但需要借助这样的国际性合作伙伴来实现其国际化的目标。二是利用辉瑞的商业能力，能够使海正的产品在中国市场尽快地扩容。
因此，合资企业的形式本身就是双赢的过程，本土药企可以借助与外资药企合作的力量创新营销模式，进而做大做强。当然，这中间需要注意的是，根据用药趋势的变化，药企应该考虑如何在新的市场竞争环境下重新进行产品组合。事实上，市场准入团队的建立、合资能力的建设、销售和营销模式的投资、企业在基层医疗市场所用到的营销模式和在医院体系中所用到的营销模式等方面都应该有巨大的差异，这与市场本身的需求和药企所能够承受的能力有关系。因此，有了投资以后，怎么样使企业仍然保证盈利能力，这是销售模式的一个重要的考量。
另外，要深耕基层市场，药企的人才建设也变得非常重要。比如市场准入团队有了新的职能要求，人才配备从哪里来，应该具备哪些能力，使他们能够胜任这样的工作，这些是需要解决的。同时还有领导力方面的要求，之前很多本土药企更多的是以公司的总裁从上往下下达指令的方式来管理企业，实际上每个省在自己招标选择的过程中有很多的差异，这时企业应该考虑建立一个全方位的从下往上的沟通机制，才能使团队在基层操作中顺畅沟通。
