随着市场竞争的激烈，许多连锁药店寄希望于通过品类管理来获得更“新”的利益增长点。
然而，笔者通过调查发现，目前很多药品连锁企业品类管理的现状是追求全品类经营，并且各种品类的价格策略、产品组合、促销策略、陈列原则、配送模式不明确，导致经营效果不佳，面临更大的压力。
当下多元化经营己经成为业内的一个热门的话题，药品经营企业纷纷从以处方药为盈利重点转化为从非药品获利。但品类大幅度扩充，也要求经营者开始思考和尝试进行品类管理，才能获得更大的利润。若只是一味追求品类扩充，很容易模糊了对自身门店的定位。
以比较中国和美国药店的胃肠OTC产品（非处方药）陈列为例，在美国药店的货架上，消费者能清晰地看到其中2~3个品牌，包装吸引人，品牌也很突出。而国内的柜台，药品品牌数量和种类比前者要多得多，但一个能识别的品牌都没有。面对前一种货架，消费者很容易做出选择，容易被打动；而后者却缺少购物刺激，没有主要的品牌表现。
现在药店可选择的产品越来越多，比如，100ml的川贝枇杷糖浆一数有十余个产品，从10元到30元不等。由于产品很多，又没有严格的管理，消费者因为面临着更多的选择而无所适从，而实际上一类产品有3~5个足矣。
根据国外经验，大的连锁药店货架上的品牌不会很多，而是力求销量比较大的知名品牌，比如在某个类别里保持在前三位的品牌。在国外，制药厂商会与连锁药店合作进行零售品类的管理，类别领先品牌的厂商将会扮演“品类队长”的角色，帮助零售商进行货架管理，告诉你每个产品摆放在哪里，摆多少，什么地方是最热的点，什么地方是最冷的点。这种“少即是多”的品类管理，可帮助消费者选择，使消费者产生冲动性购买。
因此，笔者建议药店经营者在实行多元化转型之前，应重视对商品的品类进行策略研究，制定目标市场和目标顾客及应该采用的价格策略，即应用低价策略还是高价策略。第一步先确定营销策略，然后再选择供应商，最后再来制定品类策略。
