在自然界中，蛇每次吃庞大的东西，先是将其吞进肚子，然后再慢慢消化。医药行业的并购也是如此，无论食物是大是小，首先得成为囊中之物，然后才能实施整合。反过来，如果光有并购没有整合，那就如同食物没有被消化一样，没法产生能量。
前几年医药企业注重扩张的比较多，这几年来又开始注重整合。要知道，交易的完成并不是并购的终点。很多人寄希望于通过时间来解决问题，时间确实是一剂良药，但市场多变，不会给人太多的时间。整合不好，即便再好的商业逻辑、业务逻辑，也无法实现价值。对于并购对象，需要优化调整，再进行整合转型。具有不同并购战略目标的医药企业，整合的程度是不一样的。
战略整合
企业的经营能力与外部环境都在不断发展变化，并购使公司的经营环境和内部运营发生了改变，适时的战略调整是对这些变化的反映。两家并购公司原有的战略都是依据并购前的估计和判断做出，尤其在一些战略性收购中，被收购公司原有的战略可能并不与收购公司战略目标相一致，这就需要对其进行战略整合和调整。
战略整合包括4个层次的战略：企业使命与目标；总体战略；经营战略；职能战略。通过战略整合，在愿景方面达到双方一致。在目标方面要明确实现的各个阶段，落到实处。在定位方面，要么一致，要么互补，共同开拓市场。在竞争优势方面，要能凸显出与竞争对手的差异。
并购后，员工、客户、供应商、股东等对两家公司都会持观望态度，战略整合能让这些对象在第一时间看到整合的效果，让他们感觉到整合的力度。
财务整合
由于对财务整合不够重视，很多企业因并购而陷入困境。财务整合是发挥企业并购的“财务协同效应”的保证，是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。
整合包括财务管理目标导向的整合；财务管理制度体系的整合；会计核算体系的整合；存量资产的整合；业绩评估考核体系的整合；现金流转内部控制的整合。六方面需要相互连接，彼此配合。
组织整合
组织整合是并购企业实施整合战略的重要基础，涵盖组织结构、组织功能与人员整合三方面内容。
在组织结构整合中，需要企业做到如下几点：确定合理的角色定位；采用适宜的组织结构形式；处理好集权和分权的关系；实现职能的协同与匹配。
制度整合的困难是组织功能整合的主要风险，调整失衡的责权利关系，完善法人治理结构，强化管理制度建设，是解决制度整合困难的有效手段。
人员整合方面，人际冲突和内耗、关键人才的流失、激励机制的钝化，都是人员整合的主要风险，是所有整合中最难的，尤其对于生物医药行业中的一些高科技公司。当然，留住原有人才是非常关键的。
文化整合
要将不同的企业文化通过合并、分拆、增强、减弱等方式进行处理，从而形成一种新的企业文化。企业并购后的文化整合成了企业人力资源部门的新职责，也是对专业人力资源人才知识和能力的新要求。
与资本、人力资源、产品、服务一样，文化已成为当今的企业主要资源之一，对商业有着巨大的影响力。同时，文化也受经济、商务环境、技术、和商务流程的变化而改变。一旦两家企业并购整合，其原有文化势必受到一定影响。
整合的内容包括价值观、经营方式和思维方式的整合，在这三方面求同存异。尤其是当国有药企与民营、外资药企并购整合的过程中，如果最后以失败而告终，那往往都是文化整合出了问题。
说到底，并购只是万里长征的第一步，成功的并购需要充分的整合以实现应有的价值。
