为了我国的制药企业可以在国际化的医药市场中立足，企业的整合是关键，强强联手从而提升效益，进而推动医药行业在国际的地位。随着部分制药企业的盘子越来越大，企业内部的资源重叠现象也日益凸显。企业逐渐意识到，整合提升效益显得更为迫切。在规模上充分自信的中国制药主流集群，纷纷掀起整合潮。而随着中国制药企业集中度的不断提高，如何在规模经济的基础上形成“拳头效应”，已成为强公司们共同关心和正在思考的问题。随着医药行业的快速发展，医药市场日趋国际化，中国制药行业也开始全球化发展，为此药企想在国际上立足，整合提升效益是关键。
内部资源待共振
6月28日，双鹤药业和万东医疗的一纸公告，将北药集团与华润旗下的医药资产整合带入实操阶段。据了解，北京国有资本经营管理中心已将其持有的北药1%的国有股权无偿划转给华润总公司。自此，北药实际控制人转变为由华润单方控制，这意味着双方医药资源战略整合即将提速。上海医药方面更是提出，“未来十年是中国医药行业全面整合的黄金十年，对于上海医药而言，关键在前3年要对内部资源进行调整与整合，夯实其医药工业的发展根基”。
亟待整合内部资源形成共振与合力，华润并非孤例。广药集团内部资源整合也迫在眉睫，自何济公与白云山外用药厂合并开启了药厂资源的高度融合后，今年还提出了“11X”战略，旨在优化企业资源配置。对此，李楚源坦言：“广药集团之前多是属下各个企业单兵作战，面对激烈的市场竞争显得势单力薄。有效提高集团整体竞争实力和集成作战能力是当前亟待破解的难题，也是现在我们重点在做的事情。”有分析人士认为：“未来中国制药业的竞争将很难用规模数字来笼统衡量，效益将会成为决定成败的关键因素。”
构建兼并哲学
综观中国制药业的兼并重组，多属于占领市场或者商业利益的交换性质，而真正以资源配置优化、产品结构优化为目的的并购很少。医药代理网表示事实上，中国式的并购思维仍停留在“做大”的初级阶段，至于怎么有效利用内部资源还缺乏深层次的思考。作为全球制药工业的主流力量，中国制药工业现在的情形与日本安斯泰来、以色列梯瓦等跨国制药企业诞生前极为相似。
全球最大的仿制药厂梯瓦制药也是靠并购发家的。在今年5月16日，梯瓦以4.6亿美元的价格收购日本第三大仿制药商大洋药品工业57%的股权。这是梯瓦在当月的第二宗大规模交易。在当月2日，梯瓦以62亿美元的高价竞购了美国一家制药商。可以说，梯瓦的地位是通过其长达30多年的并购铸就的。
“研究梯瓦，不能只看表象，要找到其背后的那条隐形主线，”中国医药工业研究总院副院长俞雄分析说：“梯瓦的并购策略是将其他跨国巨头的产品线视为自身的研发线，并能在其专利到期之刻迅速将其仿制药投放医药行业市场。从某种意义上说，梯瓦的整个历程都离不开兼并重组，但它却清醒地认识到，不能和辉瑞等巨头正面竞争。于是，无论是规模多大的并购，必须从中建立自身在相关市场领域内的领导者地位，同时更加需要从中寻求到稳定的盈利收益。而这样一种并购态度正是中国制药企业所需要但还相对模糊的。”
梯瓦制药的成长过程，体现的是并购更深层次的内涵，从而也对中国制药企业提出了一项忠告？？除了注重规模，更应认识到并购并不是简单的“1 1”的过程，企业应该建立属于自己的兼并哲学。“主流企业作为行业标杆，更应该思考的是如何结合实际提高制造效率，增强综合竞争力，加速中国制药行业全球化的使命。”对于建立“自己的兼并哲学”的命题，华北制药集团总经理张千兵如是表示。
