在当前的市场格局中，虽然会受宏观经济紧缩的大环境影响，但医药产业的行情还会是一片繁荣，重组并购的步伐亦不会减速，大国企的并购重组尤受关注。在此推进过程之中，可能会存在哪些难点和问题？
四个控点
1.如何通过有效整合，实现战略协同
通过兼并重组，可以实现规模上的扩大，迅速做大。但这种重组多是行政式的合并，双方或多方是否适合，能不能实现优势互补，并不好说。
另外，这种重组的选择对象往往也是有限的，更多的是基于双方的企业性质和行业领域。如果重组后，双方不能够实现资源集中、优势互补，难以实现业务战略上的协同，就难以在产业链和价值链上形成竞争力。结果，可能会是大而不强，一盘散沙。
2.如何通过有效融合，实现运营上的和谐
同类性质的企业兼并重组，文化上的差异会相对小一些，但仍存分歧，只是通常不会是影响双方融合的关键问题。人才的融合、管理的融合反而有可能成为主要问题。重组双方如果不能够有效融合，就可能发生人才流失，以及管理方式上的不统一带来的混乱，造成运作效率的降低。
3.如何通过有效管控，激发下属企业活力
重组后的集团管控设计是个大问题。常见的3种集团管控模式是操作管控型、战略管控型以及财务管控型。
由于是同行业的兼并重组，而且更多地实现资源的集中和重新组合，实现业务上的协同，财务管控型模式往往不适用。两个彼此相对成熟的个体合并，采用操作管控型模式将很难激发下属单位的活力。
因此，战略管控型模式是重组后企业的常用管控模式。基于战略上的牵引形成的管理，会面对下属业务单位对新定位和新资源配置方式的不适应。通过战略宣贯，可以形成战略上的认同。但资源配置方式必然需要倾斜，建立一个科学的机制尤为重要。战略认同，资源配置方式合理，才能够使重组后的企业充满活力。
4.如何通过有效管理，带来稳健发展
重组带来的规模扩大，往往会令经营者有错觉。产业重组和金融资本相结合，会使企业拥有超强的做大能力。经营者会面对快速成长的诱惑。如果把目光和注意力一味放在外部扩张上，在一次次的兼并重组后，风险会不断加大。当外部环境发生急剧变化时，就会有破产的风险。
对于重组后的企业而言，建立对下属企业完善、规范、一体化的管理，是比继续扩张更重要的工作。
五味“解药”
关于上述四项问题的解决方式，正略钧策认为应注意以下五点：
1.主动把握整合策略
医药国企的兼并重组，应该选择主动的方式，通过产业链的规划以及价值链上发力点的明确定位目标。
比如提前布局医药电子商务领域，通过兼并零售连锁企业，提前拿下医药电子商务领域的相关牌照，并积累经验，待市场井喷时抢占先机，花小钱办大事。
应尽量选择立足主业的兼并重组，继续强化自身核心优势，弥补自身劣势。在竞争优势的构建上，选择综合能力型的竞争优势构建模式，产品、成本、市场、资源等方面的竞争优势都应该去争取。
如果无法同时做到，就要有所倾斜。应首先考虑获取产品研发方面的优势；其次是资源上的优势；三是市场优势；四才是成本优势。
2.保护人才生态圈
对于企业的重组而言，核心人才是企业所有资产中是最具有价值的部分。应重点规划好核心人才的使用方案，并与核心人才寻求共识和承诺。尽可能保护好核心人才的“生态圈”，他们才能够在新的平台和环境里继续发挥作用。
企业间的重组，如果改变的是模块间的组合，会比改变模块本身带来的冲击要小一些，也更容易在较短的时间内恢复生产力。
文化上的融合，也应循序渐进地进行，控制好节奏，避免文化冲突的发生。
3.建立充满活力的事业部制
医药国企的重组，一般会形成业务单位的重新组合，并建立战略协同，体现平台的价值。在业务重新划分、资源重新配置之后，建立充满活力的事业部制尤为重要。
通过独立核算，在整体战略指引下的经营权下放，实行严格的经营责任制考核，给予必要和适当的用人权和财权，以及充满激励性的薪酬机制，激发事业部的活力。这样做，重组后个体的生产效率才有可能不断进步，整体的效率和效益也就有了保障。
4.管理一体化
重组后，由于重组前管理水平的差异可能不能够在比较短的时间内实现同步，但在重组完成之后，一定要实行一体化管理。
所谓一体化的管理，不仅仅表现在企业经营哲学上的统一，更体现在企业管理水平和方式的统一，实现整个企业内部管理的制度化、规范化、精细化、系统化。还体现在由于较长时间内遵守共同规范形成的企业心智模式上。
5.形成特色产融模式
大药企的并购重组，在当前的外部环境看来是具有持续性的。上市融资即是产业整合和金融资本结合的重要方式。可以通过组建财务公司、参股银行、成立投资基金等多种方式实现产业和金融资本的融合。通过建立合乎自身长远需要，具有特色的产融模式，为持续并购和重组提供保障。
无论是何种形式的重组，目的都应是增强企业的竞争力，增强医药行业的竞争力。既要考虑医药行业的特殊性，更应借鉴其他行业央企、地方国企的成功经验和失败教训，高瞻远瞩，务实执行，控制风险，助推行业进步。
