随着销售规模的不断扩大，企业逐渐向分公司和事业部的模式转变，管理层不断递增。至此，企业高低两端出现信息不对称，进而大大地减缓了企业对市场的反应速度，企业发展进入“瓶颈”阶段。这时，一个独立于市场部之外的同级别运营部门——推广部应运而生。
产品推广善于打破固有治疗观念，制定基于自身产品作用机理、有效靶位、疗效特征的新治疗观念和治疗标准，建立一种全新的治疗观念，最终在目标医生群中夺取处方首选位置或优选位置。
划分出与市场对接的第三条通道，这条通道直抵终端医生。减少信息传递的环节，使企业的意愿、概念、产品、品牌等元素准确高效地植入到产品销售通道的每一个节点。
表现企业的领导力，强化市场的控制力度，强化企业营销组织的执行力度。
这个系统的功效源于销售又高于销售，助于销售又通过市场部的规划来引导销售的实现，也许这是一个特定历史时期的产物，也许它本来就是趋势蜕化出来的一个崭新组织。
真实理论来自于实践，市场需求的爆发往往先于经验主义的预测。推广经理角色的出现正如决堤前的裂缝，先是小股渗出这么几个、几十个推广人员，而后顷刻间就会奔涌而下成为庞大的推广集群。
当一个企业出现成百上千的推广人员，接下来需要建立什么样的组织管理架构？需要分成什么样的岗位层次？他们与市场部、销售部之间的工作关系怎样缔造？外企有经验可以借鉴吗？国内企业什么时候需要这么多的推广角色？这跟直营队伍医药代表的转型，跟代理制体系中市场管理者功能的细化有什么关系？这些都要求药企在处方药专业化推广中逐一研究解决。
