企业效益提升和个人业绩提升是企业实施绩效管理的唯一目的。绩效管理最重要的方法就是寻找到如何培养员工并使之工作能力提高的方法。
春去春又回。
当笔者撰写此文时，很多连锁药店已经开始2011年度工作目标的全面规划时期，甚至是到了对未来五年或十年战略目标的研讨时期；
当读者阅读此文时，已经到了连锁药店高速发展新时期元年的元月——连锁药店对上年度工作的全面总结时期，其中有一项非常重要的工作就是对全体员工的绩效进行考核和结果应用。
那么，根据科学绩效管理原理和工作流程要求，企业应该如何对员工绩效考核结果进行控制？又应该如何对相关结果进行充分应用呢？
根据笔者多年的企业管理经验和近三年的企业管理咨询的结果来看，很多企业往往过度重视考核结果，但在考核结果控制方面做得不合理，导致员工怨声载道，认为不合理和不公平。对绩效考核结果也只是单一性应用到年终奖金的发放，导致员工认为结果好坏无非是奖金多少而已，从而对企业发展前景迷惘，对自身的职业生涯迷惑，最后导致企业绩效管理的效果大打折扣。
“强制性”控制是根本
在企业绩效管理考核过程当中，在做事前的计划和事后的结果时，绩效管理非常强调必须运用量化的数据进行结果考核，其原理是“没有量化就没有管理”。
不过，当绩效考核结果出来之后，公布时一定要运用定性的方法。
也就是说，用定量的方法对员工进行考核过程控制，用定性的方法进行考核结果的控制。
比如，不同部门的两个部长，其考核结果分数分别为90分和89分，公布结果时，根据强制性排名的要求，A部长可能是A等，B部长可能是B等。这样做无非两个目的:一是消除1分之差他不比我强多少的消极心态，从而满足于工作现状，对改善下一步工作不利；二是通过强制分布排名后，虽然仅1分之差，但是在考核结果应用时A等和B等在诸如绩效奖金、晋升晋级等方面确实都有很大的差距，从而促使每个员工都“争上游”。这既是以人为本的科学绩效管理，也是绩效考核的魅力所在。
绩效考核结果的强制性定性排名，在实践操作时另外一个优势就是，不论其整体考核结果分数或高或低，也不论个体考核结果的相对不平衡，都会出现“优、良、差”的不同等级，从而对其考核结果的应用提供了依据。比如，在提拔员工时规定必须是“A等”，就不能规定90分提拔，89分不提拔，这也是科学的“相对论”。
具体到考核结果的等级控制时，一般采用的方法是“正态分布——两头小，中间大”。企业应在绩效管理考核的方案中明确规定:“根据其考核分数从高到低，进行强制性定性分布——A等为优秀，占10%；B等为良好，占20%；C等为合格，占40%；D等为较差，占20%；E等为很差，占10%。同时，应该将此视作绩效考核结果应用时的重要依据。”
在具体操作过程中，强制性定性排名首先是对部门和门店进行强制性分布排名；其次，才是对部门个人进行强制排名。
对个人进行排名时，要注意以下三点:一是“A等”的部门“A等”员工比例要相对高10%，而“E等”的比例可以减少5%或为零。反之，被评为“E等”的部门“A等”员工比例可以缩小至5%，而“E等”员工比例可以增加到20%。二是被评为“A等”和“E等”的员工一定要有书面材料进行总结。三是当部门人数少于10人时，员工排名可以和同等级部门进行合并排名。
在此，笔者要强调的是绩效考核的结果，一定要进行强制分布。因为强制分布，才能够帮助员工真正的认识自我，认识到自己的差距，认识到自己的改进空间，也才能够真正地推动企业管理进步！
在过去传统的绩效考核结果控制时，有一种管理方法是“末位淘汰制度”，而现代企业绩效考核结果控制所提倡的是“强制分布制度”，二者之间到底有何差异呢？（参见下表）
rg“多元化”应用是关键
强制分布等级，是绩效考核结果最重要的控制方式，任何企业都可以实行。
因为通过强制分布，能够真正地传递压力，传递危机，能够真正地推动企业发展，使企业价值分配向创造价值的员工倾斜；打破企业绩效考核的“趋中效应”；促进员工素质提高，增强企业竞争力；促进员工及时认识不足，改进工作；适度增加员工危机感，推动管理进步。
绩效考核结果应用，在传统观念上，大家习惯的认识或者做法就是用于员工发工资和发奖金。虽然说绩效考核结果是发工资和奖金的唯一依据，但是如果仅仅用于发工资和发奖金的话，既是对绩效考核结果应用认识的不足，也不能达到绩效管理“让员工增加投入作为唯一选择”的目的。
具体企业绩效考核结果实际应用时，应该围绕十八个方面进行，唯有这样才可能真正达到目的。（参见下表）
rg综上所述，从企业绩效管理考核结果的控制和应用来看，绩效考核不是目的，只有企业效益提升和个人业绩提升才是企业实施绩效管理的唯一目的。而企业效益的提升是通过每个员工业绩的提升实现的，员工业绩的提升又是通过工作能力的提高而实现。所以说，企业实施绩效管理最重要的方法，就是寻找到如何培养员工并使其工作能力提高的方法，而这正是其精髓所在。
