在并购大潮之下，许多医药企业开始走集团化发展道路，通过并购和重组，提升企业的竞争力，解除企业资源衰减的隐患。可以说，集团化既是企业资源的重组，又是企业核心竞争力的强化。而从另一个角度来看，集团化在增强企业竞争力的同时，也会带来一系列管理难题，其中突出表现的就是“品牌管理”问题。
如果并购企业本身品牌比较成熟或者说在市场上的品牌知名度、美誉度非常好，那么在收购其他企业时，就能够对子品牌带来积极的影响。目前，有很多并购企业并不属于医药行业，但却看好医药行业的发展，采取注资、控股等方式进入医药市场，实际上原有的品牌在医药行业的消费者当中并没有形成品牌影响力，这类企业就存在很大的品牌管理问题，比如文化冲突，这会给并购企业和被并购企业都带来很大的风险和挑战，需要做好主品牌和副品牌及子品牌的规划设计和实施。同时还有一个很重要的问题是定位问题，就是还原和尊重你在消费者心智中的定位。你是谁和谁是你，其实有些集团品牌在消费者心中已有定位，改到另一个行业重建品牌，强加给消费者是行不通的。
那么，企业集团化运作该如何进行品牌管理并实现品牌的整体提升呢？现在有一些专家提出全员品牌概念，这是一条可行的品牌管理之路，也可以称之为集团化战略管理的“软着陆”。这种管理方式能够对企业相关利益人、经销商的投资利益、跨部门品牌管理以及整个企业的运营带来优势。
从企业运营角度来讲，在导入全员品牌管理理念的驱动下，企业品牌管理即要通过量化管理为企业营销服务，又要超越营销范畴，上升到企业集团化的运营和战略高度，通过资源整合支撑实现其目标，从而实现品牌策略和市场的无缝对接。不管是横向还是纵向，都要求企业管理者对品牌有深刻的认知，功在当下利在后人。
