知识产权战略是企业经营战略的重要组成部分，可定义为：运用知识产权法律保护制度，为充分地维护自己的合法权益，获得与保持竞争优势并遏制竞争对手，谋求最佳经济效益而进行的整体性筹划和采取的一系列手段与策略。知识产权争议存在很多不确定因素，是非判断不是很分明，因此存在博弈的空间，博弈的参与者不限于两方，经过的程序也比普通民事诉讼复杂得多。
BD诉讼陷“美元拍卖博弈”
广州两家医药企业B公司和W公司在BD药品专利纠纷诉讼中的博弈极具代表性，该专利纠纷有3个特点：1.旷日持久。从2002年底起由北京某药业首先提起无效宣告请求，到2010年该药品专利无效决定被北京市高院二审否决，2011年，最高法院提审，历时近10年之久。目前，案件仍在审理当中。2.多方博弈。除专利权人广州W公司外，由11家国内企业组成的联盟挑战该专利，形成多方博弈格局。3.多轮博弈，围绕该专利纠纷的法律事件有13起之多。
在BD专利系列法律纠纷中，博弈双方在经过多轮对抗后取得各自优势。2006年，W公司的专利权被国家知识产权局专利复审委宣告无效，而B公司向济南市和广州市中级人民法院提起确认不侵权诉讼对权利人造成较大的威胁。然而，W公司与关联公司的专利权属纠纷持续数年，使专利无效宣告程序一再中止，给包括B公司在内的无效请求人造成很大困惑；通过行政调处作出的B公司销售BD产品属侵权的行政决定，以及向法院提起并执行的侵权诉讼诉前停止侵权的禁令使BD的销售陷于停止状况，BD是B公司最主打的品种，停止销售将使公司面临生存问题。经过多轮较量，双方在2006年陷于诉讼泥潭。何去何从？继续对抗还是和解？如何摆脱诉讼泥潭？考验着博弈双方的智慧。
先来看一个博弈模式，马丁·苏比克发明的“美元拍卖博弈”：当众拍卖一张1元纸币，每次新报价必须高于前一次，在规定的时限内，价高者得。报出第二最高价者，什么也得不到，但也要付出最后一次报价的款项。在相互攀比下，价格越抬越高。理性思维告诉我们：这是疯子的游戏，现实中大家不会这么傻。但事实并非如此，这种非理性的博弈处处可见，比如同行间的“价格战”。博弈的结局是个负和，没有赢家。
BD专利之争的多轮博弈也陷入了“美元拍卖博弈”困境，而且从司法程序战到市场，双方陷于“口水战”中，专利权人利用手中暂时有效的专利频频攻击对方市场，造成多处药品招标夭折。在这场博弈中，B公司陷入两难境地，要么成为出价第二的傻瓜，要么提高出价与对方继续博弈，无论结局如何，在这场博弈中，最输不起的是BD的市场和公司的生存。
背叛不如合作
博弈分为合作博弈与非合作博弈。如果各博弈方能达成某种有约束力的契约或默契，选择共同的策略，此种博弈就是合作博弈。反之，就属于非合作博弈。企业之间的联合定价就属于合作博弈，而经常挑起“价格战”的企业便采用非合作博弈。
在博弈论中有一个经典案例叫囚徒困境：一个案子的两个嫌疑犯被分开审讯，招供者判1年，不招供判10年；两人均招供，各判5年；两人均不招供，各判3年。表面上看，双方合作，保持沉默可以得到最好的结果。但两人无法沟通，都选择了招供，这种情况就称为纳氏均衡点。纳氏均衡点又称为非合作均衡。在这个案例中，囚徒利益最大化应该是双方达成默契，形成所谓的合作均衡。
在BD专利纠纷中，博弈双方选择了合作博弈。B公司作出谈判的选择需要勇气和对未来的预测。在当时的情形下，似乎坚持就能赢得诉讼的最终胜利，而且对方开出的条件似乎不合常规，但B公司的决策者还是选择了和解，在“赢了官司可能丢了市场”的情形下，毅然拿出公司当年几乎全部净利润作为补偿，换取诉前禁令的解除。事实证明，合作双赢是理智的选择。通过和解，B公司不但摆脱了生存危机，还获得了空前发展。经过2007年恢复性增长后，2010年实现销售收入近6000万元，利润总额2000多万元，即以2006年50万元的代价，换取4年累计销售收入近2亿元，利润总额近6000万元的业绩。可以说，这是一个通过知识产权博弈实现企业利益最大化的成功案例。
而W公司即专利权人在B公司放弃后，能获得专利的暂时有效，既可以继续开拓专利药市场，又可以凭有效专利继续打击其他不合作的竞争者。这对B公司也是一项利好，其他非专利药生产企业受专利侵权纠纷影响无法开拓市场，使B公司的市场份额越来越大，在BD药品非专利招标层次几乎没有对手，这也是B公司这两年能迅速做大的原因。
