管理的核心是“理”，理顺了自然就管好了。管是结果，理是过程。但如何理，怎么理、理到什么程度是我们应该思考的问题？
实施企业管理的目的就是提高效能，创造更大的利润。那么我们必须面对两个问题，一个是管人，一个是管物。人好管还是物好管，不用说都知道是后者。但人又是最不爱受管的一种高级动物，不愿意被人管着。但不约束，自由散漫就会滋生。这就需要一种工具来约束、来引导那就是绩效管理。
绩效管理的目的是通过提高和改善员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效。那么如何提高和改善员工的绩效就是我们管理者应该思考的第一个问题如何理？
理战略
当一个公司发展到一定规模时，这些问题就会变得突出、变得激进。公司的发展思路和发展战略总被束之高阁，执行不下去，关键的原因是公司的战略没有变成一种指标被分解，而是随着自然发展的态势，随大流走，形成一种水到渠成的现状，流到那算那。其实绩效管理就跟渠道管理一样，当我们把渠挖好了，水自然会随渠流淌。当我们明确了公司的发展思路和战略目标后，就应该将战略目标从上到下地进行层层分解，确保公司战略在操作层面得到有效的支撑，把公司的目标分解到部门再分解到个人，形成千斤重担人人挑，人人头上有指标的管理模式，把任务分解落实到各个环节，通过绩效考核从下到上的督促、落实，确保目标任务的完成。
在这过程中，指标的拟定不一定是从上到下，有可能会转化成由下到上的一种指标预定法，是需要结合实际情况来测定、上报，由上到下审定确立。绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分解工作任务的过程，变企业高层压力为各级直线管理者以及普通员工承担的任务，从而把组织变成一个有机的整体。这就需要我们思考第二个问题怎么理？
理指标
绩效管理的关键是指标的设定，指标过高够不着，看着没希望，指标太低没压力，没激情。指标的设定应取一个中间值，鼓鼓劲跳一下才可以实现，不努力，不用心是完成不了的。绩效管理说简单点就是一种指标管理，一种过程管理，一种人性管理。就是定目标，抓落实，要结果。
曾为重结果还是重过程争论不休，但细想如果没有好的过程怎么会有好的结果。记得在一次听课中，有位老师这样讲“员工只做你检查的事”对我启发很大，我自身也感到只要是领导要求在某时某刻完成的一定完成，如果交待了一下，也没说时间，肯定是会拖拉的。实际绩效管理就解决了这个问题。绩效管理其实是一种过程管理，它讲究的是月月落实，不是秋后算账；如果月度指标都完不成，到年底有又何用，就算年底创造了一次又一次的奇迹。年底创造奇迹给我的提示就是：还有很大的发展空间是我们没有足够地应用好，利用好，如果做好发展的空间和潜能还能释放一些。因此，绩效管理关注的是在过程进行中，对影响目标完成所采取的补救办法，并不是单纯的一种奖罚手段，它更重要的一个作用在过程中把问题解决掉，促使目标任务按预定计划完成。
理标准
当下，对开展绩效管理理解、赞同的人很少，只是少数管理者的想法，因为他们理解绩效管理就是扣钱，没有别的，这就是我要说的第三个思考的问题理到什么程度？
为什么只认为是扣钱？在心中不赞同，观念不改变造成的。员工不赞同是直线领导没有讲清楚，他内心也不赞同、甚至反感。让员工感到这就是一种形势，走走呗！直线领导模糊是公司的战略指标分解不到位或者没有形成一种良好的风气，没有那种全力以赴，无借口推进的思想，只是讲客观存在的原因和条件。这就说到了人性。
为什么说到人性呢？因为人最大的劣根性就在于善于为自己失败找借口。善于巧辩、不忠于自己，没有明确的人生信念和价值观，没有良好的沟通意识，总是以自我为主。自以为主的人多了，就出乱了。绩效管理就是把目标事先分解，明确工作内容、关键指标和管理规则，明确标准和流程，确定员工具体的工作任务和目标，并在任务完成过程中对员工进行指导和培训，改善员工个人绩效。同时，要坚持以岗定酬，按绩取效的原则，根据不同岗位人员以及人员完成工作的能力及所在岗位的责任大小，技术难易及复杂程度等来确定基础性工资，根据干部或员工取得的业绩确定绩效工资。让人始终保持一种积极向上的态势，有一种动力在驱使着他，做到什么程度拿到什么样的成果或者说薪酬以及成长的平台，让他养成一种全力以赴为指标努力的过程。当养成这种良好的行为习惯，接受这样的工作和生活他就能得到好的回报。此时，他会觉得值，觉得人就应该这样活着，人性好的一面被激发。
总之，绩效管理是基于企业战略，基于企业文化、基于人本管理的一种企业管理模式，它是企业管理的核心。
