世界上只有两类企业——一种在不断变化，一种被淘汰出局。从本质上看，企业的发展就是变革。企业的生存与发展依赖于快速识别环境和市场的变化，以及迅速对其做出反应。
企业家们总是忧心忡忡：目前的赢利模式能够维持多久？市场价值将转移至何方？竞争的本质越来越远离现有市场地位，甚至与输赢、双赢无关，它更多地指向未来发展。忽视这一点，即使内部管理行为和结果再优秀，也难以在竞争中获得收益。
这就是为什么趋势难以把握，却总让人前赴后继。
2011年7月，南京医药与全球医药商业巨头联合博姿携手成立合资公司；美国第二大流通巨头康德乐斥资4.7亿元收购永裕医药。种种迹象表明，外资开始发力进军中国药品流通领域。国资、民资、外资多股力量交锋，共同演绎商业并购大戏。
2011年9月，山东绿叶收购宝光药业，标志着绿叶制药高起点进入糖尿病领域，并快速确立市场地位；同时极大地丰富了集团消化科和骨科领域的产品线，显然，人们对单纯的产能并购已经失去热情，规模并非并购的要义。
2011年12月，九州通在取得辉瑞公司产品的中国区域代理及渠道控制权后，再与华药成立合资公司，打造以国际医药进出口业务、国内医院配送、医院药品配送托管、基药配送、终端配送、物流服务等为核心业务的医药商业企业。渠道的价值正被推向高峰。
以上几个提炼的事件表明，价值转移时代悄然来临。
很多解决不好的问题不是因为问题本身，而是对问题一贯的逃避。尽管2011年中国医药产业从表面上看处于绝对的繁荣，但就国内企业而言，主业增长泛善可陈，他们只是乐呵呵地分享着中国资本市场红利。
从极端的理想主义到极端的悲观都是幼稚的。中国药企缺乏竞争力的重要原因，通常被武断地认为是缺乏“重磅炸弹”式创新型药物。而一个被忽略的事实是，有了新药之后的市场是否能做起来，如果说这与国家配套环境有关，但至少说明我们企业改变与适应环境的力量太小。
事实上，中国本土医药企业在谈论跨国药企时充满矛盾：一方面不得不面对他们对本土市场的蚕食，另一方面却无奈地将自己与他们天然地划分在不同阵营，甚至拒绝把他们当作标杆进行学习。而一个没有标杆的企业和一个没有标杆的产业，都将难以胜任自我超越的重负。
