企业用人的“鲶鱼效应”，是指只要在一个团队中引进能干的人才，其他的员工就会感到紧张和压力，由此整个团队就会生机勃勃，充满活力。很多经营者在用人时都懂得利用“鲶鱼效应”，但它并不是绝对真理，它的运用也有“度”的限制。万事皆有度，但问题是“度”在哪里。
“鲶鱼”太多
不少企业都有这样一种认识，即只要引进人才，就能实现“引进一个，带动一片”的人才效益。殊不知，“鲶鱼效应”是有条件的，是要经过科学评估与运作的，如果不能将之放在整个人力资源的开发中进行全盘考虑，就会适得其反，酿成“鲶鱼副效应”。
引进“鲶鱼”主要是由于所在团队确实出现了员工不思进取的普遍现象，但如果员工都是生龙活虎、锐意进取的时候，企业仍我行我素地继续引进“鲶鱼”，就可能发生“能人扎堆”的现象，内讧和矛盾势必频频发生，经营效率也会降低。
拿破仑曾说：“狮子率领的兔子军远比兔子率领的狮子军作战能力强。”这句话一方面说明了主帅的重要性，另一方面还说明这样一个道理：智慧和能力相同或相近的人不能扎堆儿。有这样一个案例似乎颇能说明这一点：三个能力高强的企业家合资创办了一家高新技术企业，并分别担任董事长、总经理和常务副总经理。一般人认为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但结果却是企业非但没有赢利，反而连年亏损，主要原因就是三个人都善决断，谁都想说了算，又都说了不算，管理层的内耗严重。总部研究情况后决定敦请这家公司的总经理退股，改到别家公司投资，并免去其总经理的职务。有人猜测这家亏损的公司再经历撤资打击之后，一定会垮掉，没想到在留下的董事长和常务副总经理的齐心努力下，短期内竟然使公司的生产和销售总额达到原来的两倍！而那位总经理在担任别家企业的董事长后，也表现出卓越的经营才能，同样缔造了不俗的业绩。
这的确是一个值得研究的案例：三个都是一流的经营人才，可是搭配在一起却惨遭失败，而把其中一个人调开，分成两部分，反而获得成功，问题的关键就在人力资源的配置上。如果配置得当，一加一会大于二，可能等于三，或等于五；配置不当，人员失和，一加一可能等于零，也可能是负数。
引进的尺度
企业在决定是否引进“鲶鱼”时，一定要看实际效果，即引进“鲶鱼”是否可以将企业内的一些“沙丁鱼”最大化的激活？如果引进过多，就会使一些本可以进取的“沙丁鱼”由于看不到希望而开溜。
譬如有家企业两年前招聘了10名中级人才，但很快就走了5位，原因是他们认为企业没有给自己合适的岗位，这种人才的过度流动显然会增加人力成本。
我国有些地方政府把引进多少人才作为评价工作成绩的标准，迫使人才引进不断“升温”。有的单位拿引进人才的强大阵容，如招收多少MBA来装饰门面，借此提高自身分量，并以此作为向上申请资金和项目的砝码。专家认为，人力资源的结构应该是呈动态的金字塔状，但有些地方出于缺少顶尖人才的考虑，推出引进院士、博士的优厚政策，结果院士、博士还没来，却走掉了处于金字塔中上层的骨干和处于中下层的具有潜力的人才。人才引进并不是越高越好，而是看有无需求。否则就会造成无序的人才竞争，最终影响人力资源的优化配置。
新“鱼”挤走旧“鱼”
“鲶鱼效应”能否科学地发挥作用至关重要的一点是科学地评价“鲶鱼”与“沙丁鱼”。如果眼光“见外不见内”，就可能导致优秀员工的流失，如果此“鲶鱼”流失到对手企业，更由于他深知本企业的“根底”，难免会对本单位构成威胁。
有一位外企公司的宣传策划助理，三年来，他凭着自己的才干屡屡为公司创下佳绩。后来，该公司企划部经理岗位空缺，员工们都以为这位助理是毋庸置疑的最佳人选，可公司领导却让猎头公司为自己寻找“更合适的高级策划人才”。于是这位能干的助理只好辞职，并应一家民营企业的邀请出任销售总监。在一次项目策划活动中，这位助理以其独特的策划方案击败了原任职公司，使他所在的民营企业从此在市场上威名四振。这个外企公司领导闻讯后，只有扼腕长叹，悔恨不已。
许多公司在内部出现职位空缺时，往往会在第一时间想到找猎头公司，认为“外来的和尚好念经”，却忽视了公司原有的人才，不予挖掘、起用，结果造成了类似以上案例中企业精英的流失。
