技术创新决定医疗机构的发展潜力，而人作为技术创新的主体，医院拥有足够的人才就等于保持了可持续性发展的动力。由国内医疗卫生界知名网上论坛开展的一项名为2011~2012中国医疗机构最佳雇主、针对该论坛医生认证会员的调查初步结果近期公布，参与调查者普遍对所在医疗机构的发展看好，对于薪酬待遇及情感文化建设则认为需要加强。
谁在抱怨
分析人士指出，根据目前国内医生互联网使用习惯推断，上述调查结果可能只能反映年轻医生的想法。“真正的高年资医生参与调查的可能性较低”。因此，此次调查披露的最主要的是年轻医生相对不合理的待遇问题。
浙江省杭州心连心医院咨询公司总经理徐宏峰支持上述判断。他指出，医生是一个年龄越大、职称越高、待遇越好的职业，年轻医生恰恰是感觉待遇不公正的一群人，院内分配不平均，是其抱怨连连的主要原因。有研究者建议，医疗机构应从利润中拿出部分资金对年轻员工生活作适度的改善，如食堂就餐、值班环境等等，以及举办正面的员工文化活动。
正如《向世界最好的医院学管理》一书中所揭示的：“对待员工从小处着眼，这意味着为员工营造社区感，建立共同愿景，倡导合作精神；意味着建立个人集体责任感；意味着创造以信任为本的组织文化、相信自我的理念和主人翁意识。”假若医疗机构能有针对地关心25～30岁年龄段医生各方面的具体问题，他们的不满情绪才可能得以平复。
尽管调查发现不少年轻医生有不满情绪，但并不意味着他们将离开。大多参与调查者对未来均有较良好的预期。
防止断层
医疗机构的人力资源系统是一个技术密集型的卫生人力系统群体。在徐宏峰看来，成为医疗机构最佳雇主的条件，放在首位的应当是给予医生良好的个人发展空间。
正由于医生这个职业越老越值钱，40岁以前，对绝大多数医生而言都是一个“熬”的阶段，因此，良好的个人发展空间极为重要。然而令人担忧的是，目前各类医院中都或多或少存在轻视人才培养的现象。该网上论坛的初步调查结果也反映了类似状况：参与调查者普遍认为，医院对员工参与继续教育及学术活动的支持力度属于中等偏弱，对个人的职业发展亦重视不足。
有学者介绍说，规模较小、等级较低的乡镇卫生院，由于只承担基本医疗服务，工作量小，认为培养人才不重要而不对医务人员进行培训；某些规模较大的高级医院，医护人员长期处于超负荷状态，没时间和精力参加培训；同时还有饱受诟病的医院、科室实行的承包制度，个人收入与工作量、科室效益挂钩，科室或个人不愿进行培训。为保证个人收入，也不愿意引进新人。
“部分地区的三甲医院甚至出现了住院医生断层的现象。”徐宏峰透露，其接触的个别三甲医院不愿意增加住院医生的名额，主要源于经济效益。他指出，三甲医院培养的住院医生，在二级医院都是可以挑大梁的角色。
首都医科大学宣武医院人事处长罗涛建议，医疗机构应当根据医院发展目标制定人才建设规划。可通过绩效、入职时间、学历、价值认同和职业素质这几项指标进行考察，筛选出绩效较好的认同医院文化的员工，在培养资源上有所倾斜。尔后通过进一步的能力素质的考查，筛选出绩效好、认同医院文化且有较好发展潜力的人员，进行更为重点的培养和使用。
重铸职业自豪感
“人才是增强医院竞争力和可持续长久发展的第一生产力。”罗涛指出，医疗机构应当创造内部良好的学术、工作环境，用事业吸引人才，用感情、待遇留住人才。
这种密集型服务组织的现实是：员工就是他们的产品。从顾客的眼光来看，从事服务的人就代表这家公司，医疗机构也不例外。拥有高度职业自豪感的医生，与单纯为工作而工作的医生予以患者的体验有巨大差别。
然而有业内人士指出，由于社会舆论、执业安全以及人文教育培养缺位等缘故，年轻医生的职业自豪感与老一代医生相比不是很强。“更多是把‘医生’当作工作而非追求和理想，视为‘职业’而非‘事业’。”
培养员工的职业自豪感，是提高工作效率的有效途径。美国职场管理社会评论家阿尔菲·科恩曾指出：“如果我们的目标是追求卓越，那么，没有任何人为的动机能与内在的动力相提并论。”培养医生的职业自豪感，也可使之对工作效率进行自我调节。
徐宏峰建议，帮助年轻医生重塑职业自豪感，体现职业附加值，医疗机构独力难支，需要全社会的关注。
