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湖南芝林大药房连锁有限公司董事长，特格尔中国药店采购联盟理事长。浸润行业十多年，无论是芝林还是特格尔，都在他的带领下“日渐丰盛”，今天的他已成为最受行业尊重的联盟布道者之一。
初春的长沙细雨纷纷。3月1日，当《21世纪药店》报记者一行踏入刘丰盛位于长沙市岳麓区银盆南路的办公室时，他正在筹备本年度管理改革。这包括湖南芝林大药房连锁，也包括特格尔联盟：从公司架构到员工薪酬制度，再到门店的行为识别系统、形象识别系统、100%顾客满意系统等。
从2001年带领第一家芝林大药房入市，到今天的特格尔全国药店联盟盟主，浸润行业十多年的刘丰盛对于药店连锁经营、联盟运作、员工提升等都有了一番深层次的思考。事实上这些问题，他带领湖南芝林和特格尔500多家会员单位也进行了不同纬度的探讨——从平价到联盟的变革，采购管理上的变革，到如今企业管理制度上的变革。
对于今年要重点推的管理变革的初衷，刘丰盛直言不讳。他强调， “盈利”是企业应承担的社会经济责任。市场环境改变了，企业要以变应变才能实现盈利的目标。
“2001年，湖南芝林大药房以平价起家，因为当时药店的主要消费群体都是低收入人群，这个定位应该说适应了当时公费医疗改革后的消费需求，因此你会看到，降价是当时吸引消费者最好的招数。我们当时就是以这个手段走出了湖南，开拓到上海、南京等市场，媒体都是争相报道。”记者与刘丰盛的对话，自然而然地从2001年第一家湖南芝林大药房的开业开始。对于平价连锁的现状，他认为，2005年以后再做平价药店，就没那么容易了，因为渐渐地行业人发现，平价药房含金量低，也容易复制，在一个市场取得最初的成功后，如果不改进，就缺乏进步的驱动力。“可以说，当初的平价模式无意识地定位在服务低收入群体，现在，新医疗改革开启了全民医保大幕，我想，这意味着药店重新定位时代到来。”
刘丰盛还向记者透露，在管理革命的基础上，他也正在着手特格尔“未来店”的打造，发起一场轰轰烈烈的健康革命，是未来店的定位。
面对面
不重新定位，就会被淘汰
记者：去年特格尔的会，您讲了一年的重新定位。在您看来，重新定位的必要性体现在哪里？
刘丰盛：不重新定位，就要被淘汰。首先是经营者的观念要重新定位，一家企业有不同的利益相关者，比如政府、顾客、员工、还有媒体等，企业要做的是与不同的利益相关者进行输出，给企业的各个利益相关者提供什么样的价值观，决定于企业自身有什么样的价值观。
第二是目标顾客要重新定位，第三就是商品的重新定位。除了基本医疗保障以外的健康需求，都可以成为零售药店未来发力的着眼点。连锁药店的目标应该是助消费者提升生活品质。所以不仅是卖商品，更重要的是卖服务。
记者：那么今年，特格尔又给我们带来什么新理念呢？
刘丰盛：今年四月初我们有个会，定位在“营运经理”的高峰论坛。我们认为在这场药店重新定位的实践过程中，营运经理是门店的中坚力量，不容忽视。以这个为切入点，让大家探讨管理变革，这对企业来说也是一个利益再分配的过程。
让我们的员工更有追求
记者：因为重新定位，所以，你要在湖南芝林和特格尔联盟发起管理革命？
刘丰盛：平时的营销会给企业带来线性的增长，但管理革命的最终结果是带来几何倍数的增长。管理是个系统工程，我们现在正在进行的行为识别系统、形象识别系统、100%顾客满意系统等的改造，我们太需要了。
资本运作就是非线性增长，现在企业都流行引进资本，吸取社会资源办企业。管理革命也一样，给企业经营带来的是几何倍增长。
记者：管理革命对基层员工有好处吗？
刘丰盛：面对下一个十年的连锁药店企业，下一步发展一定要靠行业使命感做事，引导员工有正确的价值观以后，才能有正确的成才观。比如说现在媒体经常说的“执业药师不称职”的报道，药店有没有问一下自己，是不是已经给了执业药师员工足够的职位晋升或者是薪酬提升的空间呢？
所以我一直在提，零售药店里的服务人员也应该有职称的评定，让员工更有追求。这对员工本人有帮助，对社会也有帮助，这个事情，连锁药店企业、药监部门或者我们联盟，都可以做。
