企业并购最大、最难的问题其实是人的问题，也就是被并购企业员工的安置与使用问题。以日前西安怡康医药对西安双鹤医药股份有限公司的并购重组为例，某知名国营大企业，就因为在老员工安置一事上与双鹤谈不拢，与其失之交臂。西安怡康医药则承诺“只要老员工愿意，欢迎加入怡康的团队”，最终成为双鹤的新归宿。
人力资源分步推进
并购重组开始之后，安置被并购方员工的问题就提上了议事日程，一些原则、方向与规划性工作甚至在并购进行之前就已经展开。安置员工，自然必须坚持“人人都是人才、人人均可成才”的“大人才观”以及“人尽其才、才尽其用、用其所长、服从分配”的用人观。具体说来可以按下述三步推进。
第一步：全员竞聘→择优上岗+双向选择
在并购开始之后、新企业正式运营之前，应根据战略规划及发展目标、药店布局等，把新设立药店的店长岗位、管理职位以及人才需求、具体职责等重新梳理并公示，面向需安置的全体员工进行公开、公正、公平的竞聘，鼓励有能力者脱颖而出。
全员竞聘时“赛马而不相马”、重能力而不是资历，对竞聘胜出者择优上岗，特别出色者可以提拔到总部的部分管理岗位或到并购企业任店长等。至于管理岗位之外的一般店员，可通过双向选择、新店长组阁、总部审批备案等程序进行，同时辅之以目标责任制、绩效考核制、风险共担制等，即总部与店长签订年度经营目标任务、缴纳一定金额的风险抵押金，年底按完成情况进行业绩兑现、抵押金返还，超额完成者对店长及团队予以重奖。
第二步：内部待岗→加强培训+重新上岗
第一步走完，正常情况下应能安置60%~70%的原有员工。对剩下未能实现双向选择上岗的员工，可以安排进入内部的“人才培训中心”待岗，待岗期一般3~6个月不等。待岗期间，由总部培训师或外聘讲师进行针对性培训，特别是岗位技能、专业知识、服务技巧等专业培训以及爱岗敬业、忠诚企业等教育。培训期满、考核较好的，可以提出申请重新上岗，由总部批准后统一安排岗位试用。
第三步：末位淘汰→内部退休+鼓励创业
列入末位淘汰对象的员工主要包括两部分，一部分是被并购企业职工中，经过六个月以上待岗培训仍不能重新上岗的；一部分是现药店年度考核业绩不合格、居倒数后两位的。对这部分店员，年龄较大的可以实行内部退休，不符合内退条件的，按照《劳动法》等规定予以辞退、鼓励其自主创业等。
制度保障助力
鉴于员工安置是一项原则性强、涉及面广、攸关切身利益的工作，为确保“三步走”高效率推进落实、尽快缩短双方企业的熟悉期，并购企业在安置老员工时应建立实施总经理负责制、竞争上岗制、绩效考核制、目标责任制、末位淘汰制、困难帮扶制以及内部退休制等制度，作为员工安置的制度保障。
还应注意的是，并购重组能否成功很大方面取决于被并购企业员工的凝聚力、向心力和向上的精神状态，因此适当提高员工的薪资水平也是一个好办法，哪怕只比原来企业提高10%，其对老员工的激励效果，特别是对士气的提振也是非常明显的。
