全员管理不是在企业全面实施“全员”的管理。
在一个劳动密集型行业，企业主面对海量员工时的管理成本是很高的，无论诉诸奖惩制度、独特的企业文化还是完善的绩效考核方式，都可能引发员工对管理者的不满和反弹，在药品零售行业，这样的例子数不胜数。
有没有一种方式可以降低员工对于“被管理”的抵触情绪，提高管理效率？
全员管理希望让所有员工参与到企业的管理过程中。全员管理是对基于理论假设的“管理”的纠正，例如，对人们愿意承担责任、期望获得尊重和成功的假设，但管理存在强制性的控制、惩罚等，所以没有人愿意“被管理”。如果让所有人都成为管理者，这个问题即可迎刃而解。
但是，所谓“管理”总需要管理者和被管理者两方，如果大家都参与管理，那么谁管理谁呢？管理者愿意将手中的权力让渡给被管理者吗？其实，所谓全员管理，未必是在企业全面实施“全员”的管理，而是结合企业的具体情况，采取相应措施使员工逐步参与到企业的管理中来，所以全员管理可以是民主管理、参与管理、授权管理，以及员工的自我管理等。
几种方式
初看到全员管理，很多企业可能会有无从下手的感觉，实际上存在几种可操作的方式：
1、沟通参与、共同决策。企业通过设立相应制度，使管理层和一般员工能够就工作中的诸多问题进行沟通融合，促进双方的相互了解，建立共识基础上的信任合作，直接改善管理效果。
2、合理化建议。定期就企业总体问题或局部问题征求员工的意见与建议，并通过一定的制度路径进行激励及将建议在企业工作中实施，如果操作成熟，这是全员管理的重要方式。
3、员工持股。目前不少零售药店实行了员工持股计划，员工或部分员工拥有所在公司的一定数额的股份而成为公司的股东，将员工的利益和公司的利益联系在一起，是公司激励人才的重要举措，也是员工能够积极参与管理过程、逐步实现全员管理的重要途径。
4、员工董事监事制度。员工代表进入董事会监事会，参与企业的经营决策、享有决策权、监督企业管理，这是全员管理中较高层次的形式，对参与员工的能力和素质要求较高。
5、员工深度参与管理过程。它包括：授权，即就短期任务或上期职责实施上对下授权；员工小组参与管理活动，由员工自愿组织，其目的是培养员工的创造性，改善工作业绩与质量等；员工参与决策与管理委员会，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会；在全新制度设计下，逐步实现员工的自组织和自我管理。
建立机制
在企业组织的各层级中，相对而言，员工的组织化程度不高、素质相对偏低、利益诉求多元化，因此以其为对象进行的“全员管理”势必会给企业带来新的难题。如何保障全员管理的有效性，如何激发员工参与管理又不损害企业利益？相应的机制保障是必须的，这种机制在全员管理过程中应当逐渐建立起来。
1、利益机制。设定基本的利益机制，使企业与员工能够通过持续博弈达成一种暂时平衡。良好的利益机制设计，既是激发员工参与全员管理的有效手段，更应该是保护企业利益不受损害的重要前提。
2、组织机制。全员管理往往与企业中的新组织有很大关系，比如各种委员会、小组及团队等。对于这些实施全员管理、同时有别于企业传统组织的“组织”，企业应给与充分的权利与义务的界定，并赋予其不同于传统管理的使命。
3、沟通机制。全员管理的过程，就是企业在一定程度上摆脱传统的、以控制为核心的管理的过程，将在一定程度上造成企业的离心化或分离化倾向。为避免决策分散和管理分散带来新的信息不对称，建立即时的、全面响应的沟通机制，是全员管理的重要前提。
4、制度机制。以上所有的机制设计，都需要充分科学的制度作为保障。所谓全员管理，并不是忽略制度的自由发挥，而是一个员工将制度视为个人与组织之间的契约、比以往任何时候更遵守制度的过程。
这才是全员管理的目的。
