领导是一个涉及领导者、追随者和情境的复杂过程，是一个由群体中的全体成员共同参与的社会影响过程。
研究认为，领导是一个过程，而并非简单的一个职位。一个人不是仅仅因为拥有某种头衔而成为领导者，领导是一个涉及领导者、追随者和情境的复杂过程，是一个由群体中的全体成员共同参与的社会影响过程。领导力所展现的是领导者和其追随者在特定情境下互动的结果。
厘清了领导的定义之后，提高领导力的途径就和我们通常理解的有所偏差。既然领导是过程，那么所有与这个过程相关的要素对领导力的提升都会起到重要的作用，而不仅仅局限于领导者自身。领导并不限于由某个居于特定职位、发挥特定作用的人施加给他人的影响，追随者也是领导过程的组成部分。
对追随者的态度
领导与管理不同。学者科特认为，“管理是为了应付复杂性，而领导则是为了应付变革”，领导者更关注创新、开发、鼓舞等等，而管理者通常关注维护和控制。正是基于这些不同，在对追随者的态度上领导者和管理者也有所不同。
管理者希望员工严格执行公司流程，按部就班地完成上司制定的任务。对于高执行力的追求就是非常明显的一个例子，像追求利润一样永无止境地追求执行力，实际上就是在管理层面上考虑问题。控制、程序化、严格执行等词汇，让追随者始终保持稳定的状态，这样的状态是企业所必需，但是这恰恰在无意中反映出了追随者对管理和领导这两个过程所影响程度的不同。基于控制、维护等环节的工作特点，追随者无法对管理过程有太多的影响，在管理者面前，追随者仅仅有执行者这一个身份，他无需改造自身或者说并没有被管理者赋予被改造的期望。
与上述不同的是，领导者对追随者会进行锻炼、试错、改造等行动。例如，对于一个较为困难的项目，虽然某下属并没有足够的实力去完成它，但是基于下属对团队长远价值的考量，领导者可能依然会让其担纲此重任，哪怕这可能会迎来一次失败的经历。再例如，对于一个略有骄傲情绪的与同事相处不融洽的员工，领导者会适当地寻找其短板来制造“挫败感”以帮助其调整心态；而对于自信不足的员工，则尽力挖掘其微微闪光的亮点予以褒奖，以提振其信心。这些例子的共性在于，领导者关注追随者的职业成熟程度、心态成长、领导潜能的挖掘、岗位匹配度等难以量化的元素。或者说，领导过程恰恰是在绩效指标完全量化考核这一通用管理措施之外的一项重要补充。
绩效之外的领导力
费尔霍姆指出，除了物质激励以外，领导者还会以更个人化的形式向群体成员提供指引。追随者的性格特点、价值观、对公司的期望等，都是领导者要密切关注的。
“在效率、效果这些具有管理价值的基础理念之外，领导者还提倡团结、平等、公正和公平。”
在量化的绩效考核指标之外，领导力赋予了团队更多的无形的指标。领导者倾向于用不太正式的、比较宽泛笼统的尺度，比如气质风格、直觉尺度等来评价追随者的表现。而这些评价是在业绩指标之外与追随者进行的互动，其对于领导过程的有效实施以及继任者培养、企业文化建设、企业长远发展等方面都是极为重要的，是体现领导力的关键所在。
无形的鼓舞和物质激励同样重要，这一点基本上早已达成了共识。而更进一步的观点是：领导者不仅试图优化群体对情境的适应，而且还积极地着手改变他们所处的情境。“他们永远处在摆脱制度和结构约束的状态。”
