大店有大店的优势，规模大、成本低、影响广，但是随着大型卖场越来越多、随着商业地产拼抢愈加激烈，大店经过了20多年的发展进入了瓶颈，曾经的“聚宝盆”风光不再，反而出现了大面积的亏损。正因为这样，大型卖场的专业选手开始尝试200~300平方米的专业超市，这种业态更贴近社区和居民、更具有灵活性，但是对单品毛利的要求更加高、单位房租和单位人工成本远高于大型卖场，也需要更加精耕细作的零售管理技术才能将其运作成功。
其实药店业态除了大与小的区分外，还有更多方面的战略抉择。首先是人群的定位，针对不同的人群，药店需要配备不同的商品、服务人员、硬件形象；其次是地理位置的定位，现在很多药店既有在闹市区的，又有在城乡结合部的，导致房租成本、店铺装潢的迥然不同；再次是商品的定位，药店开始尝试非药品了，但是否放了一些个人护理品、食品，消费者就会前来购买呢？还有服务的定位，作为第三产业的医药零售业，药店不仅仅是商品的供应场所，更应该是服务的提供商，便利服务、药学服务、保健服务、信息服务，哪一种服务是您最擅长的呢？
零售业中存在两类高手，第一类高手是选择一个业态将其做到极致，第二类高手是根据现实情况选择多种业态并存、并将每一种业态做到完美。屈臣氏就属于第一类高手，它将药店转型为个人护理用品商店，面积为300平方米左右，主要目标人群为18~35岁的女性，商品由健康品、个人护理品、食品和日用百货等三大类组成，全球几千家标准化的商店贡献了几百亿元的销售额；欧洲的联合博姿就属于第二类高手，它拥有社区便利店、大型旗舰店、旅行店、药妆店等多种业态，不同业态的选择根据药店所处的环境所定，它能将每一种业态都做到行业内的领先水平，成就了其欧洲第一大医药连锁的品牌。
