青瓦白墙，细雨静巷，淡淡的乡愁骑在高脊飞檐上。曾经的徽派繁华隐入岁月烟波，那是中国商帮文化的极致记忆。一方水土养一方商人，历史上曾经出现过徽商、晋商、浙商、粤商等知名的商帮，特色化的乡土人文形成不拘一格的商业经营理念。尽管时代进化，区域市场的藩篱消失，但商派的印迹经过时间与实践的磨洗，焕发出新的神采。
狭义的商派是以地缘为基础划分的商企集群。如今，我们将这个定义多元化延展，进而嫁接到中国医药企业的营运观察中。新商派，不因地理区隔而封闭，没有江湖味的帮派痕迹，维系他们的是对商业价值观的高度趋同。旧式商派形成的出发点是商人们“合则聚力”的期待，因为单兵作战太过弱小；而今，放在全球化语境中，这依然是值得借鉴的共识，整合力是企业活在未来的支撑。
全球医药的协同性不断提高，大公司的国别标签开始模糊，跨国公司有意识地转型为全球公司，后者的要素包括全球影响力、可供支配的全球财务、员工来源于全球、具有普遍吸引力的产品，和被全球性的利益相关者围绕。“丛林法则”似乎不再通用，事实上一个庞然大物对食物链的需求极高，在传统资源日益枯竭的当下，做巨无霸公司其实很辛苦。世界医药的整合日志正被刷新，在成本管理上，巨头不再热衷斥巨资吞下大象，虽然这样可以让规模迅速登顶，但两个高度成熟的公司，彼此固化的制度与管理鸿沟很难逾越，美国著名企业管理机构科尼尔公司就曾经统计过，80%的并购会因为文化冲突而失败。在传统小分子新药管线疲软的时期，研发力旺盛但收购占款较少的中小生物技术公司更受垂青。在系统思维上，并购的触点更加多元，尤其表现在对器械、诊断试剂，动物保健、还有CRO公司等非传统制药领域的跨界整合成为热点。而在并购辐射面上，今天所有公司的命运都被放在同一个篮子里，全球整合是中国医药企业不得不搭乘的船。
被世界融合，中国医药产业出现国内竞争国际化的势头。中国亮出了成为世界医药制造中心的底牌，得益于国家经济实力提升和医药需求快速扩容，同时医药规模化产能在新版GMP时代实现与国际先进水平的接轨，人口红利还留着尾巴，还有投资环境不断完善都是吸引外资加快布局中国的筹码。外资在中国的医药并购，目前倾向于对高技术含量产品或专科用药的渠道控制，例如诺华对浙江天元，赛诺菲对太阳石的收购。
行业更趋向集中，企业更愿意合作。根据医药十二五规划，2015年，中国制药工业百强的集中度将从现在的42%提高到50%，医药流通百强的集中度将从现在的78%提高到85%。高成本已经是一种生存常态，流通差价率的管控又进一步压缩产业链各环节利润，今后几年真正能够在市场上存活的企业绝对数会减少，没有品牌和创新实力的小企业会出局，而存留下来的公司将加大国际合作的力度。仅在距今不到一年的时间内，默克公司与先声合资研发关节炎新药，并将其疫苗产品的销售委托给智飞生物，绿叶制药获韩国东亚制药新型降糖制剂在中国独家授权，还有辉瑞与海正的合资，诺华与华海的合作都是佐证。
主流企业普遍意识到未来药品的价格竞争将向技术竞争过渡。在资本的推动下，中国医药研发强度已经有了明显的提升，从医药上市公司已披露的数据看，前十位的平均研发强度达到9.2%。与此同时，来自政府层面的创新专项资金支持和政策倾斜也在强化，全社会关注医药创新的聚合点已经凸显。然而创新是需要冒险的，而国企似乎更加在乎稳定，因为稳定关系到管理者的帽子与位子，所以短期内中国医药创新的主体将是民营医药企业，他们无须逾越一些体制上的天堑，更具备决策的独立性和执行的灵活性。
套用彼得德鲁克对组织形态的生动比喻，当前医药产业链分工形态已经从固定职能位置上各司其职的“棒球模式”，改变为模式、位置和角色更加灵活，信息共享充分协作的“网球双打模式”，比较突出的表现在：纵向的产业链整合与横向的利益共同体结盟开始风行。垂直整合的主体是以国药、上药、华润为代表的大型企业，从医药的产品设计到生产再到销售终端的控制，但是如果仅停留于规模做大的整合只是一种购买交易，垂直整合需要将优势资源充分集成，必要时要进行分拆，最终是实现归核化，强化公司最初的业务强项。而横向联合的主角是中小医药企业，从单纯的药店采购联盟，到工商合作的商业直配联盟，从松散的联合议价，上升到资本层面的股份制合作，他们今后成功的关键在于能否兑现承诺，真正实现盟内资源共享。
为商之道，合为生财，在商业的“合”气候中，企业的共识是打破僵局，渴望变革，而作为行业媒体，我们热衷于凝聚这种共识。时代的剧烈转型给我们造成特殊的空间和机会，而与大趋势的合拍，才能获得完整释放生命能量的自由。
（作者 董菊红）
