药品是一种特殊的商品，药品的质量直接关乎人民群众的身体健康和生命安全。品质优良的药品是医治身体疾病、缓解病人痛苦的“健康之友”，而假药、劣药则是贻误病情、夺人性命的“隐形杀手”。近年来，我国药品市场上发生了一些药害事件，引发人们对药企的信任危机。根据国家食品药品监督管理局对各种医药事件的调查结果显示，这些事件都与药品制造过程的质量失控有关。
药品质量管理就是要求药企在生产药品的过程中，在各个环节致力于质量的提高，把不合格的产品消灭在形成过程中。有药学专家曾说过：“40～50年前，我们说药品是检验出来的；30年前，我们说药品是生产出来的；现在，我们说药品是设计出来的。全程干预意味着，在进行药品的研发阶段，就应该评估它可能的不良反应；在生产的每一个环节，都要注意符合质量标准，一切的设备、原材料辅料都要经过检查，这是一个系统工程。”因此，对药品生产的全过程实施有效的质量控制管理，将工作重点由传统的事后检验转移到过程控制上来，才是保证药品质量的有效手段。
如今，国家对于医药企业生产的各种标准都非常健全，很多药企也在国家要求的基础上制定了相应的生产管理制度、质量控制流程。然而，很多医药企业的管理者感叹：“花费心思制定的许多制度却苦于无法落地，只能置于高阁。”管理制度的落地是很多医药企业都很头疼的问题，因为，制度的制定相对而言要简单一些，执行却是一个十分庞大的系统工程。不过，在实践中，还是有很多优秀的企业能将制度落到实处，发挥了重要的作用，究其原因，主要是这些优秀的企业在制度的制定、执行、反馈过程中做得很好。其实，在制度落地的过程中，如果能多问以下几个问题，也许能对一些药企的管理起到很好的促进作用。
首先，制度是否可执行？
其次，制度是否能执行？
再次，制度主要靠谁执行？
最后，制度执行的效果怎样？
是否可执行
一般来说，管理制度是企业一系列成文或不成文的规则，或者说它是企业贴上个性标签的关于经营管理的不同“打法”。管理者出台管理制度时如果不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台；或者制度本身不合理，缺少针对性和可行性；还有些制度设计的过程过于烦琐、不合理……这些，其实都是不可执行的制度，因此也就注定了无法落地。
要想制度可执行，除了设计制度时需要反复论证，流程科学合理外，还需要明确制度制定的目的。很多药企制度制定的目的就是管制员工，高管干部在办公室里把会一开，一个规章制度便出台了，这样的制度开头就很糟糕。其实在制定制度时，我们必须有这样一个认识，那就是，规章制度的目的应该是通过实施“员工利益最大化”，来激励员工创造“企业利润最大化”的管理过程。也就是说，我们出台任何制度的目并不是去管束员工，而是帮助员工做得更好，帮助员工工作更出色。在这种理念支持下所制定的制度才会具有根基和土壤，才具有可执行性。
是否能执行
企业文化是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法。没有企业文化，药企的员工队伍就只能是乌合之众、散兵游勇，缺乏团队力量。任何制度的执行落地离不开企业文化的支撑，同样，一个制度在不同的地方它的生命力是不一样的，因此，管理制度的推行要从两个方面着手：一方面是硬件环境，即制度本身要具有可执行性；一方面是软件环境，即建设具有执行力的企业文化和工作氛围。
在美国西点军校里有一个广为传诵的悠久传统，就是遇到军官问话，只能有4种回答：“报告长官，是”，“报告长官，不是”，“报告长官，不知道”，“报告长官，没有任何借口”。除此以外，不能多说一个字。“没有任何借口”，是美国西点军校奉行的最重要的行为准则。它强化的是每一位学员想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找借口，哪怕是看似合理的借口。其核心是敬业、责任、服从、诚实。其实，西点军校的这一理念也是我们提升企业凝聚力和竞争力，建设企业文化的最重要的准则。
靠谁执行
企业管理制度的实现，企业老板是第一执行人，也是第一责任人。因为通常在企业里，老板的枪指向哪里，队伍就打到哪里。在企业实践中，药企老板的意志需要通过高层执行力、中层执行力、基层执行力环环相扣，才能产生效果，药企的战略、人员、运营流程才能很好地相结合，以实现预定的目标。显而易见，在这个信息和执行力的传递链条上，中层处于“承上启下”的位置，在药企管理制度落地过程中的作用十分重要。
在药企管理制度落地的过程中，各级中层干部要切实发挥好“桥梁”作用。中层干部的主要职责就是承上启下、上传下达，既要对上级负责，又要对下级负责；既要吃透上级精神，把领导的意图通过洽谈的方式准确地向基层传达，又要结合实际，把落实过程中出现的问题及时全面地向领导汇报。因此，在药企管理中，好的中层干部既要能独立思考及独立行动，又要能快速而准确地去执行任务。一个药企如果能拥有一批具有良好执行力的中层干部，那么，这个企业各种制度的有效落地便指日可待了。
执行效果
最后，执行要有反馈机制，这样才能形成企业管理工作的闭环。管理制度开始实施执行后，一定要定期进行质询，了解员工执行的实际情况，哪些地方可以通过流程控制做得更好，哪些地方是制度本身的问题，需要改进完善。所以，企业的领导者需要经常到执行者的现场去体验一下，倾听大家的声音，感受大家的工作环境，这样会有利于很多规章制度的改善与优化，管理较为先进的日本企业提出的“现场管理”，也就是这个道理。
现实中，很多药企在管理过程中缺少科学的监督考核机制，一是没人监督，二是缺乏监督的方法。前者可以通过设置专人专岗来实现，或者将监督职责落实到某个具体的部门；后者则需要通过科学合理的奖罚分明，来将制度的核心精神传达并落地执行。药企的管理者和决策者可以据此采取一些奖励和惩罚的措施，褒奖符合企业管理制度和企业文化的行为，惩罚背离企业管理制度和企业文化的行为，从而有效地刺激企业中的各级员工约束自己，提高组织执行的效率。通过类似这样的奖罚手段，企业的各项规章制度也就可以得以推行和巩固，长期坚持下来，药企才能打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的新型管理模式，才能将管理职能化、制度化，从而提高管理效率和企业的生产力。
结语
面对“制度落地”这个现实的管理话题，绝大多数药企都期盼员工自觉自律地遵守企业的各项规章管理制度，但实际上，很少有企业能通过员工自觉遵守制度，而让制度真正“落地”的。在当今飞速发展、日新月异的知识经济时代，员工的综合素质日益提高，其自我实现意识日趋成熟，“民可使由之，不可使知之”的传统观念，已经难以适应现代科学管理的潮流，员工不仅关注埋头苦“干”，更为关注“干”的目的、利益，因此，药企需要以利益为导向，来激发员工的自律意识和自发行为。毕竟，“有所求”才是“有所为”的真正动力和最终源泉。
药企需要以利益为导向，来激发员工的自律意识和自发行为。毕竟，“有所求”才是“有所为”的真正动力和最终源泉 。
作者：余玲玲
