近年来，医药行业的“合资风”悄然兴起，工业领域和零售领域尤甚。
医药工业的合资潮非常猛烈：今年，漳州片仔癀药业股份有限公司近日与华润医药集团有限公司在深圳签订的合资协议，这两家大型企业将共同投资10亿元成立合资公司；去年，海正药业与辉瑞在签订了《合资框架协议》，设立合资公司；去年，默沙东与先声药业正式签署框架合作协议，将在中国成立合资企业。
医药零售行业的合资趋势也在加强：去年，老百姓大药房与日本健康商品网购第一品牌Kenko.com合作，由老百姓大药房控股成立合资公司，其中老百姓持股比例为60%，日方持股40%，正式开展电子商务业；去年，九州通医药集团正式与京东商城联姻合资共同开展医药电子商务业务；去年年底，成都仁博药房连锁有限公司与新浪网及一个互联网运营团队共同发起成立一家新型的电子商务公司——成都健康妈妈网络科技有限公司。如今国内63家网上药店，具有“合资”背景的企业数量保守估计不低于10家 。
其实“合资事件”发生的时间更早的是在药妆店领域。2009年，日本第二大药妆店Segami与上海百龄药业合资发展药妆店，但不幸的是由于双方经营理念不合，已于今年年初终止了合作。不过，Segami的“出师不利”不会阻断“日本流”，日本药妆店对中国市场的关注仍然超乎想象，只是不会太过贸然介入，而国内药店对于药妆店一直情有独钟，这种两情相悦的“牵手”未来会越来越多。
据了解，包括早期的中外合资企业，比如中美史克、西安杨森，由于是合资背景，其国外母公司在中国已有全资子公司，所以母公司的新品种渐渐不向合资公司注入了，这让这些合资公司不再“前途大好”。
然而，身为老百姓大药房与Kenko合资公司的运营负责人杨峰雪却不认为合资是一种大势所趋，而是一种无奈之举。“企业转型或变革必然带来阵痛，合资是治疗这种痛楚的一剂猛药，但未必对所有企业都是一剂良药。据我所知，目前就有很多合资企业的进度陷入停顿。”
杨峰雪的这种提醒不无道理。IBM前任董事长郭士纳将基于互利共生的合资行为称为“新行业模式”，他建议CEO们除非万不得已，否则不要追求这类整合，因为其代价太昂贵，速度也太缓慢。郭士纳亲眼目睹过无数次两家公司的CEO站在新闻发布会上，宣布说一旦合作，独一无二的合作将会带来巨大的收益，这个场景不够多吗？当然郭士纳也亲眼目睹了他们的失败。
原上药集团主管并购的副总裁葛剑秋深有体会地说：“中国企业不管国企、民企，从文化层面上讲都太封闭，市场化程度不够。市场化并不仅仅是民营资本、职业经理人那么简单，是一个全面的公司文化及运作机制、体系。中国的政治环境、经济环境决定了当下不会有太多市场化的企业，所有事情都是互相关联的。所以与他人之间的文化融合就不容易。这点西方企业远远强于我们，不过西方是很多年市场化发展以后才达到这种境界的。我想没有什么捷径，无非是企业更市场化、社会化，建立一种包容多元的企业文化，然后再谈并购、整合。没有这种文化基因，扩张、整合最后会毁了企业。”
管理大师彼得•德鲁克也曾告诫，合资企业是实施多元化的所有工具中要求最高、最困难、最难于理解的一种工具。无论一家公司里有多少差异很大的部分，如果你要说服不同的部门联合起来去对付共同的敌人或者在一个有竞争力的行业共同去争夺市场，这都会是一件非常容易的事情。
合资企业往往不是被市场风浪所拍倒，而是内部倾轧致死，从Segami败走中国可以见一斑。合资就像结婚，要明白我们为什么走到一起？这是合资的原点。而在你们“领证”之前也要充分了解“婚姻法”——也就是合资的基本规则。不论建立合资公司的原因是什么，都必须遵守大致相同的规则。在共同建立合资公司之前，必须先了解基本的原则，否则无论合资公司如何成功，也会产生矛盾，甚至可能由于本身的失败而陷入困境。
如果你认为一个新项目的实施，要靠自己从零开始，难度属于噩梦级，那么选择合资企业的方式绝对只能更艰难，难度当属炼狱级。当然，合资企业一旦成功，其商业模式的颠覆性或许能改变行业现状。
中国海王星辰CEO张福祥说：“企业越简单越好，多一个合资公司，就会分散你的精力，管理难以发挥合力。有时候，企业需要做简化，把拖累的事情慢慢放掉，集中精力是为了企业的健康成长。”
如果透过合资事件去探究本质，弄明白为什么我们要合资，大多数企业给出的答案是有些条件不能短期补齐，机遇或者时间也不能等人。但核心问题还在于人，任何战略不管多么精明都是死的，只有合适的人才才能将它激活。如果你有厉害的研发人才或者新项目操盘手，你还会合资么？当你选择合资以后，你会发现围绕人的问题终究也是逃不过的。作为战略行动的一部分，我们必须大规模地提升自己的人力资源。
