市场井喷、环境剧变给企业带来巨大的战略机遇和强劲的挑战。在剧烈变革环境下，营销管理的重点是实现企业资源、策略与环境保持协调。而因为变革，对管理也提出更高的要求。谁能够快速地调整和很好地适应，就能够快速地发展，并改变命运，成为第一产业周期的剩者；而不能适应者，则被淘汰。
为有效抓住新医改的机遇，企业一般会实施壮大销售力量的工程，对销售队伍进行大幅度的扩大（扩编增量），销售队伍从几百人扩大到几千人，各省的省总也由管理几个人到管理几十人。为实现有效的管理，公司往往会要求各省省总要迅速“转型”，由业务型向管理型转型，公司进行了一系列的转型指导课程培训，下发了系列的转型指导手册，并提炼了部分成功案例作为经验学习，但经常会发生转型效果一般的情况。
在转型过程中，各级人员有时会把转型看得过于复杂和神秘。做了大量的描述，却没有抓住问题的实质。其实所谓“转型”，是在补课，补过去对“管理”理解不透、执行不到位的课。因此，此时最需要做的是：加强指标意识，把企业的销量目标转化为可以实现的工作目标，工作目标转化成每个人工作的指标，比如终端开发指标、销量提升指标、新产品推广指标等。通过年度计划、月度计划、例会等落实给每一个人。通过周汇报、过程跟踪、月度考核等让每个人建立强烈的指标意识，并为指标负责，从而实现每个人重点工作最终体现公司总体战略的理念，保证战略的落地。同时，各级干部要在强化指标意识的同时，强化指标分析意识，通过指标的过程分析，对比分析，发现谁落实的好？原因是什么？加以总结、提炼，看是否可复制，是否具备推广价值，从而产生可推广的经验、模式。
所谓“战略从战术中来”，“战略性战术”就是这样的一个产生过程。众所周知，毛泽东的军事思想最大特点之一就是把很多军事家都作为战术的游击战、运动战提升到战略的高度。成功的战术是一直存在的，但需要发现，需要经验、模式的总结，并把它提升到战略的高度，指导全国。这是各级领导的职能，模式从基层来，但需要高层去发现、提升。通过分析可以发现是态度问题，或者能力问题。态度问题，找到根源，晓以利害，诫勉谈话，限期整改。能力问题，看是否可以培养，是否有成功的模式可以借鉴，予以帮助或者调整合适岗位。再看存在的问题是否存在共性？如果是，则要制定针对性解决方案，并大范围开展针对性的培训和学习。
变革环境中的营销管理，应对剧烈变革的策略、营销模式的适应性和模式在队伍中的推广速度是关键。因此，培训至关重要。但培训的定位决定了培训的效果。有专家说：一切不能兼容的都是病毒。泛泛的培训在稳定的环境中可能还可以，在剧烈变革的环境中会有巨大的负面作用。因为理解不同，所以应对不同，这种不同会带来组织的不协调，导致内部巨大的内耗，就像病毒。业绩不太好的企业往往市场呈块状分布，究其原因，就是因为优秀的人做起来了，因为优秀。普通的人没做起来，因为不够优秀。而管理和培训的作用没有体现，或者说培训希望让普通人变优秀的目的没有达到。而看看优秀的企业，市场呈均衡分布，原因是优秀企业的管理和培训与实际工作结合很紧密，致力于让普通的人像优秀的人一样做事！
要做到这一点，就是经验、模式的不断总结与提炼。包括大到区域市场开发模式，团队作战模式，小到终端开发模式，终端上量模式，客户筛选模式等等。通过培训、跟踪让销售队伍掌握，从而让普通的人像优秀的人一样做事，保证了工作的平均效果。（余波）
