新人入职，药店要做的第一件事必定是培训。在培训系统中，一种是全员性的统一培训，一种是一对一的师徒制培训。相比较于全员性培训而言，师徒制培训更为灵活和机动，不仅不占用工作时间，还能相互促进，针对性更强，受到很多药店的青睐。所谓“师徒制培训”，是指师父带领徒弟进行学习、工作、生活，使新人更好、更快地融入工作角色的一种培训方式。特别是对于初次接触药店工作的新员工而言，师徒制培训能使其尽快熟悉工作环境和流程，掌握一线服务要领，学习更多的工作经验，缓解初入药店面临的各种压力和困惑，大有裨益。
心态和能力是关键因素
这种培训形式虽好，但也存在两大难题：
“不愿跟”与“不愿带” 随着高等教育的普及和开放，越来越多具备一定医药专业知识的毕业生走进药店工作。他们带着明显的优越感，认为自己既然科班出身，理论知识并不比药店的“老人”少，甚至知道的比他们多，凭什么还屈尊接受他们所谓的“培训”？而另一方面，老员工也不愿带新人，认为这是费力不讨好的事情，不仅新人不接受，还会导致出现“教会徒弟，饿死师父”的局面。因此，老员工总想“留一手”，不愿意把看家本领传授给新人。这主要是双方的心态问题。
“跟不好”与“带不好” 还有的新人的确是好学者，很真诚、努力地拜师学艺，但师父由于自身水平有限或其他原因，无法把徒弟带好。还有一种情况是，尽管师父有能力，且抛开一切顾虑地带教新人，但新人的学习能力有限，总是学不会，导致“跟不好”。这主要是双方的能力问题。
倡导师徒文化，解决能力问题
有人把知识分为两类：显性知识、隐性知识。前者是可以言传的、关于事物“是什么”的陈述性知识；后者则属于“怎么做”的程序性知识，它难以言传，必须由实践者亲身经历才能理解和掌握。药店举办的讲座式培训属于“言传”范畴，而师徒制培训则是“身教”的一种方式。“言传”的说服力远远低于“身教”，这也是很多药店要求管理人员“身先士卒”的原因，以给下属树立一个正面榜样，并进行手把手的指导。店员在工作中遇到的师父，将成为他的职场塑造者。如果师父是一个狼性的师父，那么他也会慢慢磨砺成相对硬朗的风格；如果遇到一个稳重的师父，那么他也会被培养出做事稳重、谨慎、细心的风格。由此可见，“身教”对于店员培训的影响力之大。
要解决“跟不好”、“带不好”的问题，重要的是从师徒制培训这种好的形式入手。通过老店员对新店员进行手把手培训，不仅可以给门店的人力资源储备奠定基础，而且可以提高店员之间的默契度和忠诚度。师徒制培训做得好的门店，其团队凝聚力往往也较高。
其实，不管是在国内还是国外，师徒制培训都有其旺盛的生命力。以精工制造享誉全球的瑞士，各行各业都有专业师父培训学徒工的制度；在德国，政府规定，任何企业每拥有15名工人必须招收1名学徒，否则将被处以罚款。正是这种师徒制培训，为企业的快速发展提供了人力资源支持。
签订培训契约，鼓励教与学
如果说营造门店的师带徒氛围是一种软性倡导的话，那么，签订师徒制培训契约则是一种规范的培训措施。对于师父，药店可以在契约中明确指出其应带的新人数量、培训周期和培训效果；对于徒弟，则可以在其入职的时候，告之必须参与门店的师徒制培训，并约定培训内容、学习课时和学习要求等。
与此同时，契约中还要明确奖罚。如果师父带好了徒弟，应该给予双方一定的物质激励；如果带不好，则给予双方一定的处罚。在共同愿景和利益同盟的前提下，两者会紧密地配合，避免出现“师父不愿教”或者“徒弟不愿学”的状况。
“师父店员”的苦恼
前些天，营运总监找到我，让我负责带教一名药物制剂专业的实习生。为了大概掌握她的基本功，我给她出了几道题目。谁知，她连药品批准文号中的Z、H、J、B、S等字母代表的含义都不清楚，缓释片、控释片、分散片、泡腾片等基本常识也不懂。更让我崩溃的是，当我计划给她培训中药调剂的具体操作时，她说“中药我就更不懂了”，说完就下班了！
我该怎么办？不好好带新人，不仅交不了差，马虎应付也不是我工作作风。但是她不仅不愿意学，还向总监告状说在我们药店学不到东西。真让人崩溃！
