企业并购后的整合（Post Merger Integration，简称PMI）是指当并购企业获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。并购后的整合需要将原有两个或更多企业的不同的运作体系（管理、生产、营销、服务、企业文化等）有机地结合成一个整体，并迅速有效地运转起来。在现今的并购热潮中，有不少并购方和目标方在经历短暂的“蜜月期”之后就开始慢慢解体，有不少则挣扎在整合与反整合的泥潭中难以自拔。在并购前及并购过程中的风险调查、前期准备阶段、方案设计阶段当然必不可少，也是重点之一。但并购后的整合也是一个关键环节，因为它是并购的后续，是并购后企业能否有效整合的因果联系，也是一项并购是否成功的最后体现。
如果并购对并购方及目标方是一次管理和创新的发展革命，那么并购后的业务整合就是这场革命的一道坎。实践证明，在企业并购中，不少企业对重组以后有效整合业务结构、业务资源和业务优势等方面缺乏得力措施，导致“消化不良”。笔者认为并购后的整合应从业务整合、信息整合、文化整合三个方面入手，大多数企业对业务整合都比较重视，也积累了许多经验，但是，笔者认为信息整合和文化整合对于现代企业来说同样重要。
运用ERP系统实现信息整合
随着我国医药企业规模的不断壮大和业务领域的不断扩张，通过跨地域经营、向集团化管理转变，提高企业的业务整合管控能力尤为重要。 在此，笔者简介一下ERP企业资源计划（Enterprise Resource Planning ），ERP是根据计算机和网络技术的发展趋势和企业对供应链管理的需要，描绘出一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPⅡ基础上，适应全球市场竞争供应链管理的需求，对企业资源全面管理的思想。
ERP的主要特点是可以实现面向供应链的信息集成，利用信息技术的最新成果，结合企业业务流程重组。ERP是在全球市场竞争的环境下，为提高企业竞争力而进行供应链管理需要而产生的。通过ERP不仅可以提升目标企业的经营水平，最为主要的还可以加强并购方对目标企业的控制力度。
当然，ERP系统的上线及上线使用也可能因为业务体系固有结构、系统灵活度、ERP权限管控以及具体区位原因存在一些待磨合的原因，但整体而言，笔者认为ERP系统是并购整合信息化管理的必然方向。
加强沟通完成文化对接
许多人认为企业并购后的整合重点在于制度的整合，笔者认为其实企业并购后整合的重点在于文化的整合（制度整合包含在内），而且文化整合的难度是最大的。
可以说一次并购并不是简单的买卖，或是简单的换装潢换门头、换标识换形象，而应该是一次买管理、买认同、买文化的过程，更是对先进文化的认同及接收，吸收和重塑的过程。在并购前后因为文化的差异往往是并购后整合能否成功的一个最关键的环节。也因此许多人误认为整合的关键在于制度的整合，实则不然。如果没有文化的整合，哪怕有再好的制度基础也无济于事。如果没有双方共同的确认，共同的认知，真正做到同心同德，那么因文化差异而导致整合失败的风险仍有可能存在，甚至最终对并购方及目标企业产生恶劣的影响。
笔者认为，文化整合应通过充分沟通，探讨对政策的理解、对经营方向及目标的认知，加强对问题的沟通的深度与频率、对人力资源及管控力度的磨合、对工作及员工职业规划的引导来实现。
综上，现代企业并购特别是医药行业的并购己经成为大势所趋。如果企业若想借助并购获得真正1+1>2的效果，就必须把好并购的管理关以及并购后的整合关，真正依据政策导向及监管要求，把握时代规律及脉搏，进行信息和管理创新，借以整合业务和企业文化，真正实现并购的最初目标及愿景。
