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卢军，2001年组建上海国大药房，其时担任总经理一职，之后先后担任上海国大药房董事长、国药控股国大药房总经理、董事长等职务，如今为国药控股股份有限公司副总裁。
11年前，卢军受命组建上海国大药房，开启了国药集团的医药零售之路。随后，从上海国大药房总经理、董事长，到国药控股国大药房总经理、董事长，卢军带领国大药房东突西拓，收购了山西万民大药房有限公司、开封普生医药有限责任公司、宁夏新禾药品连锁有限公司、江苏溧阳市人民药房有限公司、内蒙古九龄大药房连锁有限公司、临沂仁和堂医药连锁有限公司、厦门光华大药房连锁有限公司等全国区域性主流连锁企业，在全国设点布局，强势奠定了国大药房在我国医药零售市场的龙头老大地位。
2007年，顺应国大药房的全国化战略规划，卢军制定出“全国一体化”的战略部署，将“国大”品牌推向全国。
2009年，国大药房母公司国药控股股份有限公司赴港融资成功，在母公司雄厚资金支持下，国大药房的全国化进程全面提速。截至目前，国大药房已有1816家门店，在“21世纪药店第6届年会”上揭晓的“中国连锁药店综合实力百强榜”中，国大药房以雄厚的实力荣登第一宝座，并同时位居“中国连锁药店（直营门店）百强榜”第五名。
现在，卢军已从国大药房的一线操盘手转居幕后，完美演绎了人生的华丽转身。尽管如此，卢军从未停止过对我国药品零售市场的关注，也从没停止过对国大药房兼并重组及未来发展路径的思考。
在厦门“21世纪药店第6届年会”期间，《21世纪药店》报记者就目前我国药品零售市场的生存环境以及业界关注的国大并购后的生存状况、国大并购脚步放缓等话题专访了卢军。
面对面
行业陷入发展瓶颈期
记者：如何看待目前我国药品零售企业的生存环境？
卢军：我国药店连锁企业具有长远发展势头，但是就目前来看，遇到了发展瓶颈。
医药尚未真正分家，药品零售市场所占份额很小，只占整个药品销售市场的20%；我国目前所颁布的政策较多向医疗机构倾斜，药店能享受的惠利政策较少；在市场竞争方面，我国药店准入门槛低且较为分散，存在过度竞争的现象；近三年来，药店面临人工成本上升、房租成本上升等现实难题，现在店面房租与三年前相比，几乎成倍上涨，而国外大零售企业的房屋契约都在30年以上；另外，我国的药品零售企业几乎还没完成资本的原始积累，也没找到适合自身发展的成熟商业模式。
以上种种都制约了我国零售企业的发展。药店的黄金十年已过，要迎来下个黄金发展十年，以上的问题都是药店需攻克的难题。
并购就是先吞再消化
记者：前两年，国大进行了一系列并购，并购速度之快让业界颇为震惊，但是从今年开始，我们明显地发现国大的并购速度有所放缓，为什么？业界有人说是因为国大之前并购太快，导致消化不良，被并购企业发展不顺畅，是这样的吗？
卢军：国大今年并购速度之所以放缓，主要是以下原因：首先，国大药房真正的大规模并购始于2010年，到现在阶段，需要对前一阶段的并购情况进行总结。并购前期主要是认准大方向，对企业的未来效益进行价值判断。并购后期则需进行合理性判断，考察企业的成长性。现在国大做的就是并购后期的工作。其次，未来国大还会进行二次融资、三次融资……不断融资不断扩张，目前国大需就扩张速度与资本融资的相匹配情况进行衡量。因此，国大现在做的事就是对上一阶段的扩张行为进行总结，也为下阶段的扩张奠定基础。
记者：此前盛传，国大药房的并购更倾向于100%控股，在品牌上也习惯于使用“国大”这一单品牌，如厦门地区，国大收购厦门当地的老字号光华后，光华品牌从此消失。业界认为，企业并购玩的并不是政治，国大此种收购模式可能并不利于国大在区域市场的发展。你如何看待这个问题？
卢军：国大在收购上并不是完全使用上述模式，也有例外。如国大在辽宁收购一致后，使用双品牌，更名为辽宁国大一致药店连锁有限公司；收购天益堂后，名字是国大天益堂药房。
国大在收购企业前，会对企业的品牌价值及企业的增长度、成长性进行预测和评估，再根据评估结果决定采取何种模式对企业进行收购。
并购后企业均快速成长
记者：目前，国大系内被收购企业的整合情况如何？
卢军：从国大并购企业的发展情况看，几乎所有企业销售额都有50%的增长，利润增长20%，所以从销售指标来看，国大并购是非常顺利的。就企业文化整合方面来说，目前各方面工作都在做，整合效果也不错，但是做到百分百的文化融合还需要一定时日。
记者：未来并购还会是国大的主要扩张形式吗？
卢军：并购扩张会是国大永恒的话题，国大的目标是保持零售市场第一的地位。国大将来将通过不断融资、不断并购的方式进行扩张。就融资的形式而言，可以多种多样，既可以与母公司国药控股捆绑融资，也可与母公司分拆融资，还可以通过引进战略投资者等多种形式。从长期来看，药品终端市场是非常值得投资的。
