在国家发改委传出《药品流通环节价格管理暂行办法（征求意见稿）》后，受A省、B省两家民营制药企业之邀请，前去座谈、商讨药品流通环节价格管理对企业的影响和可能的应对措施。借此机会，发现这两家企业药品销售在这几年中始终分别徘徊在2000～2500万元和10000～12000万元左右。出于职业敏感和疑惑原因，驱使我对他们销售管理架构做进一步了解，发现他们两家企业虽然都成立有10年左右时间，除了产品竞争力不强因素之外，在企业销售管理架构上，两位老板（董事长兼总经理）的行为方式有异曲同工之处。
国家统计局日前公布，2011年全国制药企业销售收入14522.06亿元，较2010年同比增长29.37%。如果按照全国5000家制药企业计算，平均每家企业销售收入2.9亿元。
A省这家企业销售产品以6种中成药口服制剂为主，连续3年每年销售回款徘徊在2000～2500万元之间，既没有明显增长，也没有明显下降。公司老板既是公司董事长兼总经理，也行使销售总监和市场总监职责（这两个职位一直空缺，没有招聘职业经理人）。管理架构十分扁平，老板的直接下级就是各省级经理。管理效率明显提高了，但是销售业绩却十分平平，企业的业绩增长水平与这些年行业平均发展速度相差甚远。
B省这家企业有近70种产品、近100个品规的普药，包括中成药和化学药品。近三年每年销售回款始终徘徊在1亿元～1.2亿元之间，虽然总体业绩达到一定规模，但是业绩增长乏力，与行业平均发展速度十分不匹配。同样，该企业一把手董事长兼总经理，同时担任医院事业部总监、北区销售总监（医院事业部将全国医院市场划分为南区和北区）。
现代企业管理制度早在10年前国有企业体制改革过程中普遍推行，民营企业也老板们也深知此道。
老板干了自己不该干的事，老板干了下属该干的事，老板干了无效的事，这种现象称为管理错位。
联想集团原总裁柳传志2005年曾提出著名的“管理三要素”，即“搭班子、定战略、带队伍”。“搭班子”即发现人才、选拔人才、培养人才、使用人才。事情是由人才队伍去干的，不是要老板亲自去干。“定战略”即确定发展战略、管理战略，确定企业发展方向，方向不能出偏差。“带队伍”不是要老板下沉到管理一线岗位亲自指挥，而是应该“定规矩”，站在一个较高层面指导队伍怎么干，不能发生管理错位现象。
老板们管理错位的一个很重要的原因，是由于其工作方式是“问题管理”而不是“预防性管理”。预防性管理的目的是杜绝问题发生，或减少问题发生，有很强的计划性，属于主动管理。而问题管理的特点是发生什么问题就解决什么问题，属于被动管理，是堵漏洞式的管理。在问题管理中，老板们成了救火队员，哪有时间去搭班子、定战略？
老板们管理错位的一种后果就是，在解决实际问题时，由于他动用了总经理或董事长才能行使的职权或资源（这一点他并没有意识到），即使问题得到解决，也不可能具有普遍借鉴意义（因为下级没有这样的职权或资源），也得不到下级的赞赏或认可；如果问题得不到解决，将使自己陷于尴尬境地。
上述两家民营企业老板管理错位是管理层级错位。就是高层在做中层的事情，中层在做基层的事情。
避免民营企业老板们管理层级错位，笔者认为，民营企业老板首先要善于搭班子，聘请职业经理人进入企业各个管理层级，让合适的人做合适的事。其次，应建立具有亲和力和包容力的企业文化，使员工认同企业价值观，乐意为此企业发展做贡献。第三，建立明确的、具有约束力的管理制度，规范大家的行为准则，构建现代企业管理制度。
