在渠道管理中，为了确保各项商务工作的有序、有效以及与经销商、分销商的业务流程衔接，医药企业通常会建立如下的渠道管理和业务操作流程，如：渠道优化流程、渠道盘点流程、信用管理流程、招投标管理流程、经销商开发决策流程、合同协议签署流程、发（退换）货流程、回款管理流程、货物运输流程、终端配送流程、终端开发流程等。流程的建立是与相应的制度相配套的，优化流程可以对制度起到完善作用；流程建立后也不是一成不变的，需要在实践工作中逐步完善和优化。
在渠道管理中，建立各项管理和业务流程是确保工作顺利进行的基础，也是使渠道惯性运行的保障。而在实际工作中，由于企业对流程的认识不足，常常出现的问题是：不制定制度流程，或制度流程制订了而实际工作不彻底执行；根本原因在于渠道管理中对流程意识的缺失和对制度流程的不尊重。
认识误区压抑优化冲动
在渠道管理和业务流程的建立和优化过程中，笔者发现医药企业认识上存在的主要问题有以下几点：一是企业之前没有制定流程，工作也照样进行，有没有流程似乎对工作影响不大；二是流程就是约定俗成，认为企业与经销商都知道怎么做，制度出来没有实际意义；三是流程制定得再好，关键在人的执行，如果人的工作不到位，再好的流程也没有用；四是领导认为有了流程，就分散了权利，领导的权威与价值就不能体现了；五是商务工作很复杂，遇到的特殊情况很多，没有办法按照固定的流程进行；六是商务好多问题都是老板自己谈，走流程是形式主义，直接找老板最简单，效率最高；七是公司流程执行了好几年，没有出现大的问题，不需要优化；八是企业现行管理流程与实际不相符，且老板时常修改，执行不了；九是虽清楚通过建立和优化渠道流程可以提高运行效率和保障执行一致，但不知道从何入手；十是每年都会按照部门的要求进行优化，却发现效果不明显。
由于存在上述认识问题，医药企业在流程建立上常常困难重重，建立的流程流于形式。要解决此问题，首先是要认识流程对渠道管理的重要性，不沉淀工作经验，不能传承复制，不制定标准规范管理流程，不能保障实施效果一致；其次不论领导还是下属都要养成尊重流程的习惯，且不能让权力大于流程，让习惯大于流程，让经验大于流程；第三要学会优化流程的方法，具备优化流程的能力，不可只见树叶不见森林，固步自封，得过且过，缺乏创新。
充分满足前提条件
流程是由一个个工作环节组成的，每个工作环节称为一个流程节点，在建立和优化流程时要从环节的划分和节点的关键执行指标、责任人的确定开始。
管理流程是建立在规范的企业管理和健全的制度基础上，这是建立和优化渠道管理流程的第一个前提条件；其次每一个节点工作都是建立在上面节点工作完成的基础上，这就要求每个节点的人员都按照流程的要求执行且称职地完成，不能因为人员的能力和素质问题而降低标准；第三，制定的流程要彻底执行；第四，学会采用专业的工具和方法。
只有具备了上述四个前提条件，企业建立的管理流程才不会流于形式，与企业的目标相去甚远，流程脱节等。通常企业建立和优化流程可按照流程优化4A模型进行（见上图）。
流程评估是发现现有业务流程存在的问题和不足。流程分析是分析流程评估中发现的问题和改善机会，为后一步的改进行动提供指引。流程改进是在上述分析基础上，对现有业务流程中发现的问题展开修改、补充、调整等改进工作。流程实施是在对业务流程修订改进后的新流程完成审批予以确认发布，在企业内部推广宣传，使相关各方理解、接受并实际操作新流程，深入现场检查、指导以保障流程的正确实施，对新流程试运行过程中执行情况和实施效果进行检查、监督、纠正，评估流程改进效果，如出现异常及时组织调整，试运行成熟后成型固化。
实现路径图
流程建立和优化通常采用四种办法，即Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（简化），是指对现有的工作环节，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。结合渠道管理的特点，可以将渠道管理和业务流程的建立、优化制定如下实现路径：
1.研究企业渠道管理和业务特点，划分工作环节，进行现状评价。
2.针对于工作环节进行现有工作的描述，发现存在的问题。
3.组织相关人员通过头脑风暴进行渠道管理和业务专题研讨会，并与关键环节的责任人交换意见。
4.分析行业通行规则和竞争者渠道策略。
5.评估当前渠道管理和业务各个环节的实施效率，在当前和理想的管理导向系统中寻找差距，提出改善方案。
6.结合企业的管理导向设计和制定理想的渠道管理和业务流程，绘制流程图，制定和修改相应的管理制度。
7.深度座谈和广泛交流意见。
8.制度流程签署发布，付诸实施。
9.监督执行，反馈实施中的问题，做修正性调整。
10.固化流程，阶段性总结性分析。
