近年来，随着连锁药店越开越多，而顾客群体数量没有太大变化，导致僧多粥少。同时，人工成本以及租赁成本的大幅度增长增加了药店生存压力。为了应对与日俱增的压力，连锁药店正在走向管理更加精细化、更加着重于顾客需求分析、更加迫切希望使用品类管理方式等来提升自身竞争力以及增加获利。究其根本，应该说连锁药店开始真正重视顾客，真正重视发掘顾客的需求，真正开始学习如何最大化地满足顾客需求。
商品组合由什么决定
无论是哪一种零售行业，究其根本，都是在服务顾客，都是在挖掘顾客的需求。零售行业真正应该做的是了解顾客需求、管理顾客，并以专业的方式满足顾客需求。
连锁药店做的是非健康和亚健康群体的生意，一般而言，这群顾客的需求非常明确，而且都是在有明确需求的时候才会去找满足需求的场所。因此，连锁药店从根本上说，是“坐商”，顾客有需求才自己上门来，而不像一般连锁是需要不停地用各种手段来激发顾客的需求；两者的差异，导致连锁药店对顾客的需求分析长期都在较低水平线上徘徊。
一直以来，连锁药店的商品组合都是由供货体系决定的，包括零售价格都是“指导价”，在这样的体系下，顾客需求的满足成为一句空话，供应体系有什么，我就卖什么，顾客处于被动接受的状态。
而真正的转变应该是将所有的重点都围绕顾客，也就是建立以满足顾客需求为导向的工作体系。从这个角度来看，连锁药店首先要对顾客需求进行分析，顾客需求决定终端的商品结构，品类管理必须以消费者需求为核心。
为什么要调整供应链
药店终端的工作由围绕上游供货，转变成以消费者为重点，连锁药店应该思考的是：我为什么要调整供应链，怎么调整？
连锁药店在调整供应链之前，必须明确：顾客有什么样的需求，我用什么商品和服务来满足，而这些商品“在哪里”，才是所谓的供应链调整或者整合的工作来源。也就是说，寻找和提供满足消费者需求的商品才是供应链调整的工作出发点，供应链调整的根本原因，是消费者需求转变引发终端商品结构的变化。
不以消费者为核心的供应链重塑，带来的结果必然是失败的。比如前几年，一些药品连锁企业在不明确顾客需求的大前提下，贸然开始向药妆转型，结果门店更加漂亮了，各种商品越发丰富了，但是效益没有提升，因为顾客不买账。
