“药妆店”的雏形出现于20世纪初的美国，是在医药分业制度背景下从传统药店转型而来。在日本，凡是有化妆品销售的药店都可称为药妆店，药妆已经发展成为零售业的四大支柱业态之一；在台湾和香港，药妆店更像个人护理用品店，只不过在店内都有药品专柜；欧美国家，几乎每家超市都有独立的一块区域经营药妆商品，并且大部分是24小时营业的。据统计，在药妆颇为兴盛的这些国家和地区，药店的化妆品销售比例占到了整个化妆品行业的30%。而日前，中国内地的药妆店更多参考台湾的模式，经营者几乎都是药品零售商，即在原来出售的药品种类之外增加了化妆品类别。
2011年5月，《全国药品流通行业发展规划纲要（2011-2015年）》明确指出，鼓励药品零售企业开展药妆、保健品、医疗器械销售和健康服务等多元化经营。由此，药店转型“药妆店”的热潮掀起。随后，老百姓大药房将其2000平方米的长沙东塘店变身为药妆店，海王星辰也再度试水药妆概念，在深圳宝安开出新店。与此同时，整个2011年，第一医药更是开出了10家健康加芬药妆店，其中一半为对原有的药店进行模式嫁接。数据显示，在深圳和广州，80%左右的药店都开始进行化妆品的销售。
在如此声势浩大的热潮影响下，药妆店的前景无疑使诸多亟待转型的传统药店热血沸腾。但在先行者的尝试中，变身“药妆店”也存在诸多风险，盲目变身很可能一无所得。
不成熟的供应链
供应链问题是制约国内传统药店向药妆店转型的一大瓶颈。不可否认，因为起步较晚，国内市场药妆产品的消费氛围还很欠缺，供应商的积极性不高，产品质量也良莠不齐，而为了解决这一问题，不少药店都将眼光瞄向了日本及欧美，试图建立“跨国供应链”。然而，“跨国供应链”的培养是一项耗时、耗力、耗资金的大工程，对于单个的药店系统来说很难实现。
供应链的不完备也造成了国内药店药妆产品线单一的硬伤。虽然目前不少国内企业也在推出自己的化妆品品牌，如马应龙、片仔癀、同仁堂等，但大多数药企都仅有单品，而没有形成完整的产品线，远无法满足药妆店商品种类过万的铺货需求。而如果曲线补给，完全依靠进口商品，审批和高额关税则是两道必须跨越的槛，如此便失去了性价比优势。因此，同质化竞争无可避免。
而相较之下，药妆店发达的日本的状况则截然不同。在供应链方面，日本本土的化妆品品牌众多，品种更是多种多样。这种本土产品优势也为其传统药店转型提供了便利。
模糊的定位
众所周知，药店的消费主体是年龄在40-60岁的中老年消费者，而药妆店的主流消费人群年龄在20-30岁间，覆盖人群年龄为15-35岁。由此，一个很明显的问题是，药店在变身药妆店的过程中，其消费群体必然发生改变。
而就目前来看，很多传统药店在转型的过程中仅是在药店中摆放药妆，以期望用药品的客流量来带动药妆的客流量，并使消费者在选购药品的同时得到专业的美丽服务，但事实却是目标消费者根本不买账。此外，在我国，消费者到药店购买药品一直是一种刚性需求，即只要遇到疾病才会想起到药店去买药，而想要由消费者购买刚性需求产品过渡到购买刚性需求产品和健康美丽产品，目前还是“童话”。
对此，业内专家李秉彧认为，药店要想使“童话”变成现实，实现途径有二：一是上下游一起做大市场，共同投入资源教育消费者，并通过各种营销手段改变消费者购买习惯；二是另起炉灶，花费巨额资金另建品牌零售店，通过重新的CI、VI设计定位自己的市场位置，而不是利用原有的品牌效应来简单吸引新的消费群体。
错位的经营
在上述问题之外，运营管理上的作为也是药店转型药妆店之后所遇到的主要障碍之一。
因为转型缺少足够的积淀，目前很多企业仅是将经营药品的思维用在经营药妆店上，并使用熟练于药品经营的团队。但事实上，这部分人很容易在一开始就犯下错误，比如在商品采购环节，多数采购人员都会将采购关注焦点集中在毛利率上，毛利率高的药妆品优先采购，毛利率低的药妆品不采购或者勉强采购。但事实上，这种采购思维并不适用于药妆。
此外，虽然药品与药妆仅一字之差，但从实质上来说，它们却是截然不同的两种东西，因此，更专业的人员也是药妆店必须具备的。同时，这种多元化的经营也在考验着企业的管理能力，需要管理者将不同业态形式相融合从而发挥出其内在的潜力。
