笔者来谈谈对精细化的两个感悟。
第一，精细化是一个系统。举一个例子，关于益丰的薪酬和绩效考核的调整。益丰门店的薪酬和绩效考核都是鼓励高薪的，但我们发现从去年开始有部分90后员工在加盟益丰的前半年不太适应，从而导致公司前半年的员工流失率偏高。为此，我们就想着手调整，把高竞争性调得更柔和一点。由此我得到了一个领悟，薪酬、绩效、管理方法、引领模式、发展目标是相互紧密联系的，因此要对它们进行一个统筹的分析思考。当遇到另外一个企业条件环境变化的时候，就必须有相应的权变，就是说精细化是一个系统，它需要我们企业的一二把手有一个系统搭建的能力，并且对企业的情况要有深度的了解。
第二，精细化是一种文化。举一个例子，益丰有一个习惯就是数字思维，员工在思考和表达很多问题的时候都尽可能用数字来表现。精细化首先是一个老板文化，老板的习惯通过不断的权定给每个成员，让精细化成为每个成员的思维和习惯。而且我们要求写的技术报告第一要以数字的表格来表现，第二要量化分析原因，第三要列举三大成绩两点不足。要让精细化成为一种企业文化。
在标准化建设过程中，公司基本的制度和流程都是由笔者亲自审批的，在公司里有两个事一定要管，一个是规格的审批，一个是高毛产品的审批。在2009年之前，笔者基本上花了40%的精力去做制作流程的修改和讨论。同时精细化不仅仅表现“细”，更多的表现在“精”，要精炼必须要入木三分。所以说制度和流程有多精有多细就取决于最后的审批者。老板和总经理最后把关的标准是精细，你的下属又会传递给更多的下属。只有把精细化变成企业的文化，才能渗透到管理的每一个环节当中去。
