联盟作为一个兼于批发和咨询管理实质性的销售实体，只有当它的两大职能得到顾客的认可和认同，才有可能为终端所接受，才能成为品牌联盟。其职能之一，就是为客户提供质量可靠、价格适宜、且有良好市场保护的商品；职能之二，就是为客户提供一个交流、培训、服务的平台。
联盟要实际做好这两大职能，必须四个要素齐全。要素之一，必须有一个精英团队，这个团队包括高瞻远瞩的统领团队、专业勤奋的销售服务团队，特别是专业服务人员应该是零售行业的操作高手。好的队伍，是履行职能的前提；要素之二，必须有一个品类比较齐全、结构合理、质量可靠、有相当毛利空间而且市场保护较好的产品体系；有了产品，联盟对客户才会有吸引力，客户才有与竞争对手战斗的“子弹”。要素之三：联盟必须有一批有共相同理念，执行力较强的客户。这些客户一方面不断寻求管理方法的突破，另一方面不断实施突破；客户是联盟生存的前提；要素之四：建立一个合理的三方（供应方、联盟方、客户）利益分配机制，这个机制要供应商让出部分利润，让联盟有操作空间，让客户相对而言有较高的毛利空间。
向品牌企业寻求贴牌产品，实际上是要确保联盟基石稳固。品牌企业的产品不能一概而论的，品牌企业的一线产品，投入了大量广告或推广费，产品的定价自然就比较高，再加上国家限价，毛利空间很小，无法实现生产厂商、联盟、客户之间的合理利益分配，因而是无法贴牌的。品牌企业的二线产品，厂家不需要太多的投入，在国家限价的基础上，仍有相对较好的毛利空间，让三方都可以接受的价格机制——这些产品就是可以贴牌的，而且必须优选的贴牌项目。
对品牌终端而言，如果销售能力促够大，可以自己贴牌生产，确保产品的差异性和利润空间，不需要去加入其它联盟。对一些区域性品牌终端，其销售量还不足够大以保证贴牌的，是需要组织联盟或加入其它联盟，确保产品的差异性的，对他们而言，联盟是产品的联盟。而对于中小型连锁企业或单体企业而言，自身管理力量不够强，销售量也不是太大的企业，他们要么就考虑被兼并，要么就考虑加入联盟，从产品、管理方面全面提升竞争能力。
